(설빙 마케팅사례 연구) 설빙 성공요인과 마케팅사례분석/ 설빙 미래발전방향제언

소개글

(설빙 마케팅사례 연구) 설빙 성공요인과 마케팅사례분석/ 설빙 미래발전방향제언에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 설빙 기업소개
(1) 설빙 개요
(2) 설빙의 History

2. 설빙의 성공요인

3. 설빙의 기업환경분석
(1) 시장상황분석
(2) 거시환경분석
(3) 경쟁사분석

4. 설빙 SWOT분석

5. 설빙 마케팅 4P전략
(1) Product
(2) Price
(3) Place
(4) Promotion

6. 설빙의 현 문제와 개선방안 제언

7. 설빙 미래방향제언

본문내용

의 경쟁의 상황을 만들고 결국 비수기인 겨울에는 폐점하는 가게들이 속출하였다. 현재 설빙이 취할 수 있는 가맹점 문제의 해결방안은 내실을 다지는 것이다. 설빙은 짧은 역사에 비해 너무나도 규모가 커져 버렸고 이를 관리할만한 준비가 되어있지 않았다. 따라서 가맹본부는 가맹점을 관리하기 위해 지속적으로 타 기업, 전문 경영인, 대학교수 등에게 교육을 받으며 프렌차이즈 시스템 체계 구축에 힘써야한다. 또한 가맹점과 소통하며 현재 설빙 프렌차이즈가 가진 문제점, 불만들을 개선해 나가야한다. 가맹점과 소통을 하기위해선 본사와 가맹점이 동등한 조건에서 소통을 할 수 있는 환경이 필요하다. 가맹 본부와 가맹점주들은 반기 혹은 분기별로 모여서 서로의 불만과 , 개선사항 등을 자유롭게 이야기하는 정기 회의를 가지는 것이 그 방법이 될 것이다. 서울, 충청도 등 지역권별 혹은 대학가, 번화가, 주택가 등 상권별로 묶어서 그런 회의를 한다면 더 큰 시너지 효과를 가져 올 것이다. 이러한 가맹점과의 소통은 본사와 가맹점주와의 신뢰관계를 더욱 확고하게 만들어 상생의 길을 가게 할 것이다.
패스트푸드점의 무인주문 시스템
(3) 문제점 2
지속적인 매출 감소
설빙의 매출액이 최근들어 감소하는 모습을 보이더니 16년도 202억 원에서 122억 원으로 39.5%감소했고 영업이익은 15년도 160억 원에서 16년도 12억 원으로 92.2% 감소하였다. 이와 같은 결과는 아시아쪽에 분포해 있는 설빙이 더 이상 세계로 확장진출 하기에는 무리가 있다는 반응들이 나오고 있다. 하지만 설빙은 이와 같은 결과가 기존가맹점주의 이익을 보호하기 위해 매출과 영업이익이 줄어들더라도 새로운 점포를 늘리지 않아서 그런 것이다 라고 설명을 하고 있다. 프랜차이즈 본부는 신규점포의 가맹비 또는 로열티가 수입원인데 신규가맹점을 15년도 448개에서 16년도 3개로 줄였기 때문에 영업이익이 감소를 했다고 본다. 하지만 이와 이는 과도한 신규설빙 출점으로 좁은 상권 내 설빙매장끼리 과도한 경쟁을 피하기 위한 수습방안으로 밖에 생각이 되지 않는다. 어쨌든 이전에는 가능했던 영업이익이 현재 감소했다는 것은 하나의 큰 기업이 보여줄 수 있는 성장이 아니다.
(4) 해결방안 2
현재 설빙은 신규점포 1개당 가맹비 2750만원, 교육비 550만원 등 3800만원의 수입을 올리고, 매장의 매출액의 2%해당하는 로열티를 받고 있다. 하지만 현재 설빙은 기존 가맹점의 매출과 수익을 보장 해주기 위해서 국내 신규 가맹점 개설을 거의 중단한 상태이기에 앞으로 수입은 더욱 줄어들 것음 분명하다. 이는 현재 타 프랜차이즈 업체와는 다른 수익구조로서 발생하는 문제이다. 또한 현재 유사한 업종의 타 프랜차이즈 업체들은 원재료 등을 직접 가맹점에 공급하는 형식을 취하고 있기에 가맹비, 로열티 이외에도 재료비에서 지속적인 수입을 올리고 있다. 하지만 설빙은 인절미 가루 등 핵심 재료 외에 과일 토핑이나 다른 원재료들을 제 3 물류를 통해서 공급받는 구조이기에 재료비 등을 활용한 이익이 발생하지 않는다. 우선은 이 점을 고쳐야 한다. 현재 제 3물류를 통해서 가맹점에 물건이 납품되는 구조 자체가 가맹점과, 회사 모두에게 도움이 되지 않는다. 지금의 방식에서 이 원재료를 모두 본사에서 납품하고 수익을 발생시키는 방식으로 바꾸어야한다. 현재 설빙은 전국에 450여개의 매장이 있다. 따라서 본사에서 450개 매장의 원재료를 한번에 구매한다면, 원재료의 대량 구매를 통한 생산단가 절감이 가능하다. 즉 지금보다 생산단가를 더욱 낮추는 규모의 경제가 충분히 가능하다는 것이다. 이 방법은 회사에게는 재료 납품에 따른 매출을 가져다준다는 것과, 가맹점에는 더욱 낮은 단가로 재료를 구매하여 같은 매출에서도 기존보다 수익을 더욱 늘릴 수 있다는 점에서 양측에 도움이 된다. 이 뿐만이 아니다. 현재 제 3물류를 통한 원재료의 공급에서 식중독, 이물질 등 문제가 생겼다고 가정을 해보자. 이 문제의 화살이 제 3물류가 아닌 설빙으로 향 할 것임은 뻔하다. 설빙은 고객이 상품을 접하는 최종 장소이기 때문이다. 하지만 본사차원에서 재료를 검수하고, 직접 공급하는 이 해결책은 이러한 문제를 최소화하여 고객에게 더욱 신뢰를 쌓아 준다는 점에서 또 다른 이점을 가져온다. 또 다른 해결 방안으로는 설빙의 goods 제작하고 가맹점에 납품하여 판매하는 방법이 있다. 현재 스타벅스는 다이어리, 텀블러, 머그컵등의 goods를 판매하는데 이는 전체 매출의 약 10%를 차지한다. 이는 과거 ‘기업 기념품’정도로 인식되던 기업의 로고 상품이 수익성이 있다는 것을 의미한다. 설빙은 현재 한국전통디저트 카페라는 이미지를 갖고 있다. 따라서 전통 도자기 그릇, 티 포트 등을 이 이미지를 활용하여 판매 하는 것이 가능하다. 단순히 판매만 하는 것이 아닌 활용법 등을 같이 제공하여 실용성이 있다는 측면을 강조하는 것도 중요하다. 하지만 단순히 설빙에서 이런 goods를 만들어 시작하는 것이 아닌 ‘행남자기’, ‘르쿠르제’,‘코렐’ 등 실제 유명 브랜드와 콜라보하여 만드는 것으로 시작해야한다. 이러한 콜라보를 통해 제품의 품질적인 측면을 키워내고, 그 브랜드 보다는 저렴한 가격에 상품을 공급한다면, 설빙goods 판매수익을 통한 회사의 매출은 더욱 높아질 것으로 기대된다.
7. 설빙 미래방향제언
SWOT분석을 통해 발견했다시피 설빙은 강점과 기회를 최대한 살리기 위해 노력해야 하고 약점과 위협을 줄이기 위한 전략을 세워야 한다.
지난 1년간 자리를 잡았다면 더 많은 고객들을 유치하기 위해 본격적인 프로모션과 홍보 마케팅을 펼쳐야 할 것이며, 한식의 세계화를 이루겠다는 기업 비전에 맞게 한식의 세계화를 위한 노력도 시작해야 할 것으로 판단된다. 또한 빙수가 계절식품이 아니라는 인식을 만들어 여름이 지나고 기업에 있을 타격을 대비해야할 것이고 다양한 메뉴개발을 통해 겨울에도 일정 수준의 수익을 창출할 수 있도록 해야 할 것이다. 또한 이제 1년이 지난 만큼 다른 프랜차이즈 기업을 이기겠다는 지나친 의지보다는 확고한 기업의 이미지를 계속하여 구축해가는 것이 현재로서는 가장 적절한 마케팅 방향이라고 생각한다.

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