국내 및 해외기업의 전략적 제휴 사례와 시사점

소개글

국내 및 해외기업의 전략적 제휴 사례와 시사점에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 전략적 제휴의 정의와 목적 및 성공의 전제조건

2. 국내 및 해외기업의 전략적 제휴 사례

1) NH농협은행과 한솥도시락의 전략적 제휴

2) 롯데 홈쇼핑과 한국농수산식품유통공사와의 전략적 제휴

3) LGU+와 Daum의 전략적 제휴

4) 소니와 파나소닉의 전략적 제휴

5) LG전자와 프라다의 전략적 제휴

6) 르노-닛산의 전략적 제휴


3. 전략적 제휴의 위험 관리

1) 적절한 통제권 행사

2) 자사의 역량 보호

3) 운영의 유연성 확보

4) 학습동기와 능력의 배양

5) 노하우 유출 방지 수단 준비


4. 종합적인 결론 및 시사점

1) 전략적 제휴는 협력인가 아니면 경쟁인가

2) 영원한 승자는 없다

본문내용

는 달리 다임러크라이슬러는 인수에 더 집중하고 있었기 때문에 이에 닛산을 거부감을 느껴 제휴가 성사되지는 않았다. 한편, 일본 기업의 집단적 특성과 일본인의 예의를 중시하는 성격 등을 파악하여 협상 초기부터 닛산 CEO인 하나와의 인간적인 관계를 중시하면서 서로에 대한 신뢰를 쌓아가게 된 것이 르노-닛산 제휴의 결정적인 성공요인으로 파악된다. 또한 르노가 닛산을 인수하는 것이 아니라 서로 부족한 부분을 상호 보완해줌으로써 함께 발전해 나갈 것을 강조하여 거부감을 줄였다. 그럼으로써, 외국 기업에 배타적인 일본 문화가 느낄 수 있는 소위 “일본 제2의 자동차 업계가 외국 손에 넘어갔다.”는 식의 해석을 할 수 있는 위험을 신뢰를 통해 win-win전략으로 발전시킬 수 있었다.
3. 전략적 제휴의 위험 관리
1) 적절한 통제권 행사
‘계약상 근거에 의한 통제’는 자산의 사용 조건을 명확히 하는 데서 시작한다. 가급적 자산의 사용을 조건화 하고, 계약상에 뚜렷하게 명시할 필요가 있다.
‘소유권에 의한 통제’는 소유지분율의 크기에 비례한다. 상대방보다 높은 지분율을 갖고 있다면, 이를 적절히 활용할 필요가 있다. ‘적극적인 경영관리적 통제’ 활동을 전개한다. 즉, 중요 직위에 자사 직원을 위치시키고, 상대방과의 정기적인 미팅, 빈번한 상호접촉 및 의사소통을 통해 관리의 효율성을 높인다.
2) 자사의 역량 보호
특허, 계약, 상표 등을 포함하는 물리적, 재정적 자원의 보호와 관련한 위험은 적다. 국제법이나 현지 법률로부터 소유권이 보호될 수 있기 때문이다. 그러나 과학기술, 경영, 조직 구조적 자원을 보호하는 데 그 위험은 아주 높다. 의도되지 않았던 지식의 전달과 모방에 대해 항상 주의해야 한다. 이와 관련한 법적인 보호 장치는 거의 없다고 봐야할 것이다.
3) 운영의 유연성 확보
점진적인 제휴 형성 과정을 정의하는 계약서를 확보한다. 단순 라이선싱, 유통망 공유, 제품결합 등 전략적 측면이 낮은 소규모 자산 제휴는 가급적 회피하여, 목표시장에 대한 상대적인 기회상실을 방지한다. 제휴의 특성상 소유권의 영역이 불분명해 질 수 있으므로 자산에 대한 권리, 지출비용, 가격책정에 대한 기준 및 방식을 확고히 유지한다.
4) 학습동기와 능력의 배양
중요한 의사결정을 상대 파트너에 의존하는 제휴관계에서는 상대 파트너가 어떤 결정을 할지 통제 불가능하기 때문에 자신이 제휴방식을 통하여 얻고자 하는 목표를 이루기 어렵다. 항상 의존성을 줄이기 위한 방법을 모색한다. 자신의 것만 고집하거나 배움에 대한 장벽을 없앨 때 파트너의 월등한 지식과의 결합이 이뤄질 수 있음을 명심하고, 파트너의 조직문화, 일처리 시스템의 경쟁력을 분석, 습득하기 위한 노력을 지속한다.
5) 노하우 유출 방지 수단 준비
전면적인 지분참여를 하는 합작투자형 제휴보다는 공동기금을 통한 R&D, 아웃소싱 협약과 같이 파트너와 계약형 제휴를 적절히 활용하여, 필요한 자산을 습득하는 범위 내에서 자신이 보유한 전략적 자산의 노출을 최대한 억제한다. 파트너와 자사의 직원들에게 계약상에 허가되지 않은 지식 습득은 방지되어야 함을 인식하고 이에 대한 적절한 행동지침을 마련한다.
4. 종합적인 결론 및 시사점
1) 전략적 제휴는 협력인가 아니면 경쟁인가
‘제휴’의 사전적 정의는 행동의 함께 하기 위해 서로 붙들어 도와주는 것이다. 제휴라는 단어만 놓고 본다면 협력, 협동에 가까운 의미란 것을 알 수 있다. 그렇다면 ‘전략’이라는 단어는 어떤 의미일까.
전략은 보통 어떤 싸움이나 전쟁에서 승리하기 위한 특별하고 독특한 방법, 책략을 의미한다. 따라서 ‘경쟁’의 의미를 강하게 내포하고 있다. “전략적 제휴란 것도 겉은 협업을 표방하고 있지만 사실 두 회사가 보이지 않는 경쟁을 하고 있다.”
전략적 제휴는 장기적이라기보다는 비교적 일시적으로 발생하는 것이 보통이다. 경우에 따라 다르겠지만, 결국 두 기업 자체는 각자의 수익 향상을 목표로 하고 있으며 두 회사의 전략적 제휴 관계가 더 이상 자사에 도움이 되지 않거나 타사에 비해 상대적으로 얻는 이익이 적게 느껴진다면 지속될 수 없을 것이다. 그렇기 때문에 언젠가는 다시 경쟁자가 될 것이라는 생각이 들기 시작하면 자사의 기술이나 정보를 적극적으로 제휴 기업과 공유하기가 꺼려지게 된다. 이는 효율적인 전략적 제휴 관계를 형성하지 못하는 주요 원인이 되며 그로 인해 전략적 제휴의 반 이상이 실패하는 결과를 양산한다. 따라서 전략적 제휴는 협력이라는 자문에는 NO라고 대답하겠다. 전략적 제휴의 궁극적인 목적은 단기간동안 서로 손을 잡고 자사에 이익이 되는 결과물을 도출해 내는 것에 있다. 어찌됐건 목적을 달성하기 위해서는 제휴 기업 상대방이 파트너라는 동료 의식을 갖되, 서로 간의 이익을 도모할 수 있는 범위 내에서 정보 공유를 하는 것이 중요하다.
2) 영원한 승자는 없다
오늘날 시장이 과열되고 공급 물량이 넘쳐나기 시작했으며, 삶의 질 향상으로 고객들의 요구하는 니즈는 시시각각 변해왔다. 고객은 공급자가 주는 정보만을 일방적으로 받지 않는다. 쏟아져 나오는 물량 속에서 고객은 오히려 공급자의 제품들을 직접 찾아보고 서로 비교해가며, 자신에게 더 큰 가치를 가져다 줄 제품을 선택한다. 시장의 상황도 마찬가지이다. 현명한 소비자들의 니즈에 부합하기 위한 기업의 노력은 끊임없이 창출 되어야 한다. 또한 영원한 블루오션은 없으며 조직이나 기업의 지속적인 존속은 더더욱 힘든 시기가 도래했다. 이러한 고객 요구의 다양성 증가와 지속적인 기업 성장 발전의 어려움은 기업들이 살아남기 위해 다양한 행동을 취하도록 만들었다. 조인트 벤처, 라이센싱, 아웃소싱, OEM 등등, 그중에 하나가 전략적 제휴이다. 네 번째에서도 알 수 있듯이 대표적인 전략적 제휴의 한 형태는 서로 가진 기술을 공유함으로써 시장점유율을 높이거나 수익의 증대를 꾀하는 것이 대표적이라 할 수 있다. 또한 이를 통해 선두기업이 가진 시장 점유율의 일정 부분을 빼앗아 올 수 있다면 전략적 제휴가 성공했다 말할 수 있을 것이다. 제목처럼 ‘영원한 승자는 없다.’ 도태되지 않고 성장하고, 적어도 유지하려면 변화의 노력이 필요한 것이다.

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