디지털 시대, 새로운 CEO의 조건

목차

Ⅰ. 새로운 CEO의 출현

Ⅱ. 부상하는 디지털 CEO들

Ⅲ. 새로운 CEO의 조건

Ⅳ. 시사점

본문내용

트)은 「소프트웨어 벤처프라자」를 만들어 2세대 벤처기업들에게 자신들의 경험과 지식을 전수
□ 성공의 과실을 동료 및 직원들과 공유
- 마이크로소프트는 상당량의 스톡옵션을 제공하는 것으로도 타의 추종을 불허할 정도
·CEO인 스티브 발머는 스톡옵션을 포함해 마이크로소프트 주식의 4%를 보유(포브스 선정 세계 4위의 부자)
- 스톡옵션을 기본으로 하는 등 열심히 일할 수 있는 다양한 동기부여책을 보유
·시스코의 직원들은 입사시 다량의 스톡옵션을 부여받기 때문에 연봉에는 관심이 없을 정도
·찰스 슈왑은 99년에만 백만 달러 상당의 스톡옵션을 받은 직원이 천명 이상
5. Paranoia(편집증) : 집중력에서 타의추종을 불허
□ 문제가 발생하거나 의문이 생기면 이를 해결할 때까지 엄청난 집중력을 발휘
- 근무시간을 정하고 일하는 것이 아니라, 문제를 해결하기 위한 시간이 바로 근무시간인 셈
·휴가도 프로젝트와 프로젝트 사이의 쉬는 시기에 사용하며 별도의 휴가철이 없음
- 이러한 CEO의 분위기가 조직에 전파되면서 24시간 근무하는 기업도 다수 출현
·실리콘밸리, 테헤란밸리, 비트밸리(일본 시부야) 주변에는 이들을 대상으로 하는 24시간 영업소가 호황
□ 너무 몰두하기 때문에 주위에서 편집증 환자로 오해할 정도
- 앤디 그로브는‘오직 편집증 환자만이 살아남는다(Only the Paranoid Survive)’라는 저서를 출간
·과거와 현재의 승리에 안주하지 말고 고객을 위해 편집증 환자처럼 집중해야만 미래에도 영광을 차지할 수 있다고 강조
- 제임스 와트는‘난로 위에서 끓는 주전자 뚜껑’을 한시간 동안 바라보고 증기기관을 발명
마이클 델과 집중력
마이클 델도 한가지에 집중하면 빠져버리는 성격을 가진 것으로 유명. 저녁 식사를 하기 위해 길을 나선 어느 날, 그는 세금과 인프라 문제에 대한 생각에 푹 빠져 있었음. 그의 앞에는 몸에 문신을 한 수천 명의 데모대가 길을 가로막고 있었지만, 깊은 생각에 빠진 그의 눈에는 아무 것도 보이지 않았고 유유히 데모대를 가로질러 갔음. 너무도 자연스런 그의 모습에 데모대는 그에게 시비를 걸 수가 없었다고 함.
Ⅳ. 시사점
CEO의 디지털 이해가 출발점
□ 디지털을 이해하고 기회를 선점하는 CEO와 그렇지 못한 CEO와의 격차가 더욱 벌어질 전망
- 90년대 초반까지 소니와 마쓰시타는 비슷한 수준이었으나, CEO의 디지털 이해 정도에 따라 이후 큰 격차가 발생
·오늘날 소니는 글로벌 톱 기업인 반면, 마쓰시타는 일본내 상위기업으로 전락
- 루 거스너(IBM)가 e-business의 개념을 주창하고, 잭 스미스(GM)가 인터넷 기업으로 변신을 추구하는 것도 뒤쳐지지 않기 위한 선택
□ CEO는 기업 디지털화를 어떻게 추진할 것인지 끊임없이 고민해야 함
- 사업방식의 디지털화, 디지털 제품의 개발, 기업문화의 디지털화 등
잭 웰치 회장의 변신
GE의 잭 웰치는 과거 집무실에 컴퓨터를 들여놓는 것도 거부할 정도로 컴퓨터에 관심이 없었음. 그러나 그가 99년초 e비즈니스를 GE의 핵심사업으로 육성하겠다고 선포한 이후 GE는 인터넷중심 기업으로 급속히 전환하기 시작. 각 사업부마다 e비즈니스 전담팀이 발족되었고 하루 평균 전자상거래 규모가 수천만 달러로 급증. 발전기사업부의 경우 99년 e비즈니스 실적은 1,700만 달러 정도지만, 2000년에는 20억 달러를 목표.
□ 디지털 기술에 대한 이해를 높이고 인터넷을 생활화하는데 솔선수범
- IT분야에 대한 거부감과 저항감을 극복하기 위해 노력
- 인터넷 기업을 운영하는 젊은 CEO들과 인적 네트워크를 형성
- 주요보고는 e메일로 하고 출근을 하면 먼저 e메일을 체크하는 습관을 길러야 함
젊고 유능한 후계자를 발굴
□ 유능한 후계자를 양성하고 발굴하는 것이 현 CEO의 가장 중요한 임무
- 앤디 그로브(인텔)는 크레그 베럿을, 빌 게이츠는 스티브 발머를 육성한 뒤 CEO 자리를 넘겨주었음
- 소니 회장인 오가 노리오는 “내가 결정했던 일 중 최고의 일은 이데이를 차기 CEO로 지명했던 것”이라고 회고
□ 분사, 사내벤처 등을 통해 차세대 CEO의 풀을 보유
- 새로운 사업 아이디어나 기술을 갖고 있는 인력을 본사에서 독립시켜, CEO의 경험을 갖게 하고 스스로 성장할 수 있는 기회를 제공
- 30대 CEO가 많이 등장하는 현실을 감안, 지분 참여 형태의 사내벤처를 설립
·기업 이미지 제고 및 인재유출 방지의 효과
경영진 보상시 벤처기업을 벤치마킹
□ 초일류 CEO에 대해서는 파격적으로 보상
- 사내에 CEO 후보가 없으면, 시장가치를 지불하고 외부에서 좋은 CEO를 뽑아야 함
·향후 탁월한 CEO들의 몸값이 지금의 수배∼수십배 상승할 전망
□ 다양한 인센티브 제도를 도입하여 핵심 경영진의 유출을 방지
- 현재 많은 전통기업들이 새로운 시스템을 짜내기 위해 골몰
- 스톡옵션 등 벤처기업의 보상시스템을 과감하게 도입
·경영진이 연봉의 20배를 스톡옵션으로 받는 전통기업들도 이미 등장
CEO와 기업 모두 도덕성을 중시
□ CEO의 몸값이 높아지고 역할이 중요해지는 만큼 CEO에게 요구되는 도덕의 수준도 높아짐
- CEO의 몸값은 도덕성에 비례하여 높아지지는 않지만, 도덕성에 하자가 있을 경우 기업가치도 타격을 받게 됨
·대표적인 코스닥 등록회사의 CEO가 대규모로 주식을 처분한 것이 알려지면서 주가가 약세를 면치 못하는 사례가 발생
□ 기업도 경영과정 및 성과를 투명하게 공개하여 외부 투자자의 신뢰를 획득
- IR의 첩경은 재무정보를 투명하게 공개하고 글로벌 회계기준을 준수하는 것
주택은행의 투명경영
98년말 주택은행은 국내회계기준을 적용할 경우 620억원의 흑자를 기록할 수 있음에도 불구하고 엄격한 국제기준을 적용하여 4,500억원의 순손실을 기록한 것으로 결산처리키로 한 바 있음. 이 사실이 알려지자 기관 및 개인투자자들은 주택은행 주식을 투매했으나 외국인투자자는 대거 매입에 나섰음. 치열한 공방전 끝에 주가는 강보합세로 마감되었는데, 이후 주택은행은 국내기업 중 가장 투명한 기업으로 외국인에게 선정.

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