목표관리에 의한 업적평가 (MBO)

목차

Ⅰ. 목표관리(MBO)의 개요

Ⅱ. MBO를 위한 조직 구축

Ⅲ. 전략적 목표관리 체계

본문내용

O 평가
기본목적
재무적 성과향상
동기부여와 경영성과 향상
참여정도
목표 및 평가결과를 상의하달식으로 전달 (Top-Down)
목표설정 및 평가과정에 구성원 참여 (Bottom-Up)
평가내용
양적평가, 결과중심
양적인 결과평가, 질적인 과정 평가
평가관점의 차이
목표 대비 실적 (자사중심)
경쟁사 대비, 고객입장 (외부중심)
시간지향성의 차이
과거지향적
미래지향적
평가의 성격
절대적 평가
(경영방침및 목표달성 여부)
절대적 평가, 상대적 평가
피드백 체계
미흡한 상태
피드백을 통해 차기전략에 반영
5) 주요 추진절차
1단계
장기, 중기, 단기
목표 및 전략 수립
비전 및 중장기 전략에 대한 주기적 검토를 통해 중기목표와 중기전략을 짜면서 동시에 당해연도 목표 및 사업계획 확정 (중점사업 추출)
.
2단계
평가항목 및
평가지표 설정
세부추진전략 도출 및 그 실현을 위한 핵심활동 설정. 이에 따른 평가지표를 결정
.
3단계
전략실행의 결과
측정
목표치 평가 : 도전적 목표 및 최소목표 여부
측정
실적평가 : 목표대비 달성도, 전년대비 증감율, 경쟁사대비 상대평가, 5점 척도법 등으로 측정
.
4단계
목표와 실적 차이파악,
원인분석 및 평가
원인분석 : 노력부족, 목표설정 오류, 돌발상황 발생 등
원인분석 실시후, 최종 평가 실시
2. 조직목표와 개인목표와의 연계
조직평가체계
전사
Vision 수립
당기목표 수립
본부
전략목표 수립
당기목표 수립
팀
Mission 수립
전략목표의 구체화
당기목표 수립
인사평가체계
개인
인프라 평가 / 육성
- 자질 (인재상)
- 능력 (직무능력/
관리능력)
경력개발 계획
- 자기개발
- 직무전환(경력경로)
- 교육체계
개인목표 수립
- 개인 실적평가
- 도전적 목표
수립
▣ 1단계
- 전사의 비젼 및 당기목표 설정 선행이 최우선
- 회사의 전체 방향을 먼저 설정하여야 일사분란한 조직 시너지 가능
▣ 2단계
- 전사의 비젼을 성취하기 위한 본부의 전략을 설정
- 전사의 당기 목표를 달성하기 위한 본부의 목표를 Break Down
- 본부는 회사의 경영성과 달성을 위한 단위로서 의미
▣ 3단계
- 본부의 전략을 달성하기 위한 팀의 역할에 대하여 규정
- 본부의 당기목표를 달성하기 위한 팀의 당기목표를 기술
- 구체화된 평가지표 및 평가방법 등을 제시
- 팀원 개개인의 목표 및 인프라 / 경력개발 사항을 감안하여 조정
- 개인의 사항과 상급 조직의 사항을 중간에서 수렴하여 최적화 실시
▣ 4단계
- 시작 시점은 3단계와 동시 진행
- 개인별 업무분장표에 따른 도전적 목표 수립 (팀제 필수 사항)
- 팀장과 조율 단계를 거쳐 최종 확정 (이때 상급 조직의 사항을 감안)
3. 팀 역할(Mission)의 설정
1) 필요성
▣ 상위 조직의 일원으로서의 존재의 이유
▣ 업무 분장의 구성 및 팀 목표설정의 대전제
2) 팀 미션의 필수 요소
▣ 고객 : 누구를 위하여 존재하는가? (For Whom)
▣ 기대 : 그 고객이 팀에게 바라는 것은? (What)
▣ 충족 : 바로 그것을 어떻게 달성할 것인가? (How)
4. 업무분장 관리
1) 직급-과업 Matrix 작성
직 급
과 업
부장
차장
과장
대리
사원갑
사원을
▣ 직급별 자격기준 및 기능기준에 따라 각 과업에 해당되는 직급을 "○"로 표시
▣ 이때 순수하게 현재 담당하는 직원과는 무관되게 작성하여야 하며, 업무량과는
무관한 순수한 질적인 기준에 따라야 함
▣ 자격요건표 활용방법
- 업무계획 및 목표 수립시 본 자격 기준을 바탕으로 실시
▶ 업적평가 연계
- 인재상과 직무능력에 대한 판단척도도 본 자격기준을 바탕으로 판단
▶ 자질, 능력평가 연계
2) 직급별 자격 기준
직급
직 위
자 격 기 준
1급
부 장
담당 부문에 대해 자주적인 기획 입안 및 운영
업무 추진에 대한 총괄적 책임
2급
차 장
담당 부문에 대해 자주적인 기획 입안 및 운영
업무 추진에 대한 포괄적인 실무적 책임
3급
과 장
담당 업무 및 관련업무에 대한 기획 입안 및 운영
하급 직원에 대한 지원·설득·통솔 능력 보유
4급
대 리
담당 업무를 판단 및 창의로 수행
하급 직원에 대한 육성·지도 능력 보유
5급
사원 갑
복잡한 정형적 업무를 판단에 따라 주도적으로 수행
신규 배치자 OJT 주관 능력 보유
6급
사원
을
3-4년차
일상의 정형적 업무를 단독으로 무리없이 수행
1-2년차
구체적 지시 및 순서에 따라 정형적 업무를 단독으로 수행
3) 직급별 기능 기준
직급
직 위
일 상 업 무
담 당 업 무
1급
부 장
전략에 대한 지식과 판단력
기업외부 및 타조직과의 섭외능력
전문영역 업무에 대한 전략적 지식과 판단력
2급
차 장
관련 부분의 원가분석/관리 능력
조직내 구성원간의 이해조정 능력
전문영역 업무에 대한 완벽한 기획력 및 지도·자문력
3갑
과 장
관련업무 해결 위한 지휘·설득력
조직내 구성원간의 갈등 해결력
전문역역 업무에 대한 개선
및 기획력
3을
대 리
전반적인 업무 흐름 이해력
관련부서 관련업무 이해력
전문영역 업무에 대한 문제
제기 능력
4급
사원 갑
해당 조직내 동료업무 이해력
조직내 업무 현황 파악력
신입사원 후견인 능력
해당 직무에 대한 완벽한
실무지식 및 기획력
5급
사
원
을
3-4년차
소속팀장의 방침 이해력
담당업무에 대한 문제인식
1-2년차
조직내 선임자의 지시 이해력
수명업무를 무리없이 수행
5. 평가위원회 운영
1) 구성
- 위원장 : 사장
- 위원 : 임원 및 각 본부장과 기획팀장
2) 역할
- 전사 당기목표에 대해 심의·확정하고 이에 따른 본부별 전략/목표 합의
- 기획팀에서 상정한 본부 및 팀별 목표대비 실적을 최종 심의·조정
3) 성격
- 필요시 한시적으로 운영되는 임시 조직
- 최고결정권자의 단독 판단이 어렵거나, 이해관계의 상충시 소집
6. 참여형 전략 수립시 유의사항
▣ 최고 경영자의 적극적인 참여
▣ 중장기 전략이 단순히 부서 차원의 계획을 취합하는 수준은 금물
▣ 중장기 전략은 찬성보다는 반대 받을 가능성이 큼
▣ 전략의 수립으로 모든 문제가 해결되었다는 생각 금물
▣ 예상되는 미래의 모습을 그리는 것은 아님 (원하는 미래의 모습이어야 함)
▣ 회사가 지닌 역량을 기준으로 생각

키워드

목표관리,   MBO,   전략적목표관리,   MBO를 위한 조직 구축,   전략적 목표관리 체계,   참여형 전략 수립