교육지도성이론-상황이론

목차

1. 리더십의 경로- 목표 이론

2. 상황적 리더십 이론

3. 리더십 대체 이론

4. 다원- 연결 모델

5. LPC 우연성 모델

6. 인지 자원 이론

7. 관리자들을 위한 지침들

본문내용

주지 못하는 문제를 안고 있다. 우리에게 필요한 것은 보편적인 요소와 상황적인 요소 둘 다를 갖고 있는 이론이다. 이 이론은 관리자들에게는 일반적이고 쉽게 응용할 수 있는 원리들을 제공해주는 것이어야 하나, '참여의 허용' 및 '과업과 사람 둘 다에 깊은 관심을 보임'과 같은 보편적인 지침이기보다는 보다 구체적인 지침이어야 한다. 일반적 원리들은 관리자들에게 어떤 선택의 자유를 허용해주는 것이어야 하며, 관리자들이 바람직스런 대안과 그렇지 못한 대안을 구분하는 데 도움이 되는 것이어야 한다.
7. 관리자를 위한 지침들(Guidelines for Managers)
비록 결함들이 있음에도 불구하고, 상황이론들과 그에 관련된 연구는 다양한 상황 속에서의 효과적인 리더십에 대한 통찰력을 제공한다. 다음 지침들은 리더행동이 부하의 만족과 수행을 향상시키는 경향을 가질 조건들을 서술하고 있다(표 11-6 참조). 또 다른 상황에 대한 명제들은 다른 장에서 찾아볼 수 있다.
·스트레스가 많은 일을 하는 사람을 더 지원하라.
감정적으로 심란해진 사람은 일을 성공적으로 수행하는데 더 어려움을 겪을 것이다. 만일 그것이 추론이나 문제 해결을 요구할 때 더욱 그렇다. 스트레스는 부당한 요구, 감당하기 힘든 문제, 어려운 사람과의 관계(비판적이고 욕지거리하는 고객), 위험한 조건(진화작업, 전투, 경찰작업), 그리고 손해의 위험이 있는 실수(수술, 재정에 관한 충고, 항공기 보수작업)에 의해 증가한다. 그러한 상황에 처한 사람은 리더, 동료, 그리고 조직 밖의 다른 사람들에 의해 제공될 수 있는 정신적인 지지를 더욱 필요로 한다. 리더에게 있어 부하에게 스트레스를 증가시키지 않고 덜어주는 것은 특히 중요하다. 문제와 불만을 경청하고, 필요할 때 도움을 주고, 작업 환경을 더욱 즐겁게 하고, 그 사람을 제3자에 의한 불필요한 요구로부터 막아주는 등의 호의에 의해 스트레스는 감소한다. 비판을 가하고, 부당한 요구를 하고, 그 사람에게 더 빨리 일하도록 압력을 가하고, 불필요한 관료의 요구에 복종할 것을 주장하는 것에 의해 스트레스는 증가한다.
·전문적 지식이 거의 없는 사람에게는 더 많은 지시를 내려라.
역할 모호성은 특정과업과 관련한 개인의 전문성에 달려있다. 경험이 없는 사람에게 역할모호성을 발생시키는 과업이, 관련된 사전 경험이 있는 사람에게는 매우 조직적이고 분명할 수 있다. 각자가 상이한 전문성을 갖고 있기 때문에, 같은 일을 수행하는 사람이라도 똑같은 지시를 필요로 하지 않을 수 있다. 게다가 그 과업과 관련된 개인의 전문성은 갑자기 바뀔 수 있다. 예를 들어, 부가적인 지시는 누군가로 하여금 그 일에서 예상되는 변화를 준비하게 하는 데 있다(예 : 새 기술, 형태가 바뀐 직무).
·중요한 과업이나 믿을 수 없는 사람은 더욱 가까이서 감독하라.
감독은 수행에 따른 문제들을 발견하고 수정하기 위한 정보를 제공한다. 더 빈번하고 철저한 감독은 많은 위험에 노출되는 중요한 일에 적합하다. 이렇게 할 때, 그 일이 너무 악화되어 바로잡기에 비용이 많이 들고 어려워지기 전에 문제가 탐지될 수 있다. 그러나, 감독의 적정량은 또한 그 일을 수행하는 부하의 신뢰도에 달려 있다. 부하가 믿을 만하고 유능하면 강력한 감독을 할 필요가 없다. 요컨대, 부하는 어떤 문제를 스스로 감독하고 수정하기 위하여 신뢰와 권한의 위임을 받아야 한다.
·상호의존적인 활동을 하는 사람들에게는 더욱 많은 지시를 하라.
집단 구성원들 사이에서의 역할의 상호 의존성은 역할의 불명확함을 증가시킨다. 왜냐하면, 그것은 행동함에 있어 빈번한 상호조정을 요구하기 때문이다. 어떤 팀도 구성원들이 가까이 조화를 이루지 않으면, 좋은 성과를 거둘 수 없다. 심지어 개인의 일들이 비교적 조직적으로 보일 때에도, 구성원들은 어떻게 그들의 행동을 상호조정 할 지에 대해 혼란스러워 할 수 있다. 혼란은 팀 구성원들이 함께 특정한 일을 수행하는데 있어 사전 경험이 부족할 때 더욱 커진다. 몇 가지 예로, 새로 구성된 팀, 회원의 지위에 있어 중요한 변화를 경험하는 팀, 혹은 새로운 유형의 일을 반드시 수행해야 하는 팀을 들 수 있다. 그러한 상황에서, 상이한 팀 구성원들의 상호 의존적인 행위를 조정하기 위한 발전적인 지시가 필요하다. 이것은 심각한 위기에 잘 대처하기 위해 조정된 방법으로 빨리 반응해야 하는 팀에게 특히 그 필요성이 크다. 리더에 의한 지시의 양은 그 팀이 가상의 위기에 대한 대응연습을 함으로써 줄어들 수 있다. 이렇게 할 때, 구성원들이 가까이서 함께 일하는 데 익숙해지고, 서로의 행동을 예상할 수 있게 된다. 예로서, 스포츠 팀(농구, 아이스하키), 구조대, 전투부대, 그리고 복잡한 장비를 작동하는 팀(비행기, 잠수함)을 들 수 있다.
·오래 걸리고 복잡한 일은 더 많은 계획을 세워서 하라.
길고 복잡한 일은 큰 집단의 사람들이 상당한 기간(예 : 몇 주 혹은 수개월)을 거쳐 수행해야 하는 많은 상호 관련된 활동을 수반한다. 최소의 비용으로 일을 성공적으로 제 시간에 마치기 위해서는 신중한 활동 계획이 요구된다. 계획은 일을 수행하는 데 필요한 단계가 미리 알려질 때, 그리고 환경이 비교적 예측 가능할 때 가장 유용하다. 계획에 적합한 활동의 몇 가지 예들은 건설적인 계획, 새로운 장비 설치, 새 정보 체계의 도입, 그리고 훈련 프로그램의 설계 및 실행을 포함한다.
재음미와 논의를 위한 질의(Review and Discussion Question)
1. 상황조절변인이란 무엇인가?
2. 경로-목표이론을 간단히 설명하시오.
3. Kerr와 Jermier의 리더십 대체이론을 간단히 설명하시오.
4. Yukl의 다원연결모델을 간단히 설명하시오.
5. Fiedler의 LPC 유관성모델을 간단히 설명하시오.
6. Fiedler의 인지자원이론을 간단히 설명하시오.
7. Hersey와 Blanchard의 상황적 리더십이론을 간단히 설명하시오.
8. 이 장에 나와 있는 상황이론들을 비교·대조하시오.
9. 모든 상황이론의 공통적인 제한점은 무엇인가?
* Studies on Educational Leadership중 상황이론 번역

키워드

교육지도성이론,   상황이론,   리더십