[국제경영] 대우자동차의 폴란드 진출사례(국제마케팅 마케팅전략 경영전략 기업분석

목차

Ⅰ. 서론
1) 대우자동차 사례 연구의 목적
2) 인물 연구 - 김우중 회장
3) 대우의 세계경영

Ⅱ. 본론
1) `누가 세계를 경영하는가`라고 대표되는 대우의 세계경영
▶ 이머징 마켓 전략(Emersing Market Strategy)
2) 세계 자동차 산업환경 변화 속의 한국 자동차 산업
3) 대우 자동차의 폴란드 진출
- 폴란드의 투자 환경
- 대우 - FSO의 진입 전략 목표
- PSO 및 PSC 인수
- 현지화의 어려움
- 본격적인 현지 경영

Ⅲ. 결론
1) 대우자동차의 폴란드 진출성과
2) 대우자동차의 현재와 미래

본문내용

세히는 알아보지 않더라도 대우자동차 처리의 문제점과 매각내용, 그리고 앞으로의 전망을 언급하면서 이 과제물을 마무리 할까 한다.
대우자동차 문제의 원인
수 많은 노동자들의 실직, 협력업체들의 도산, 막대한 국민부담, 국가 신인도의 저하 등 그동안 대우자동차 문제가 국민경제에 가져다 준 손해와 상처는 너무 컸다.
대우차 문제의 책임은 대부분 김우중 前회장에게 있다고 할 수 있다. 그는 소유와 경영에서 상상하기도 어려운 부도덕과 반사회적·반국가적인 행위를 보여주었다．그와 손잡고 ‘누이 좋고 매부 좋은’식으로 부실 덩어리를 키워온 역대 정권의 책임도 막중하다．그에게 빌붙어 이득을 챙긴 경영진·고위관료·금융인·정치인의 책임도 절대 가벼울 수 없다．
지난 1999年 8月 워크아웃 결정 이후 대우차가 더욱 망가진 책임은 주로 채권단과 관련 경제 부처에 있다. 포드와의 협상에서 드러낸 어처구니없는 실패는 모든 사람이 거론하는 문제이니 일단 넘어가기로 하자．그러나 워크아웃 기업의 경영을 왜 김前회장과 더불어 대우그룹 실패에 무한책임이 있는 종전 경영자들에게 맡겼는가? 대우그룹 구조조정위원회와 함께 그들이 이뤄낸 구조조정의 성과는 전무했다．
그들은 워크아웃 회사에서 ‘5년 고용보장 합의서’에 도장을 찍고 한 달에 1500억원의 돈을 여기저기 나누어 주는 ‘산수’만 하고 있었다．
이와 함께 일정한 책임은 대우차노조 집행부와 일부 노동계에도 있다．‘우리에게 무슨 커다란 잘못이 있기에 거리에 나앉아야 하는가’라는 항변에는 상당한 이유가 있다．그러나 모두 옳은 것은 아니었다．노조가 앞장서 생산비를 낮추고자 하는 노력은 왜 할 수 없었는가? 그러면서 무슨 낯으로 공기업화를 주장하였는가?
부도 이후에는 고용조정을 주요 내용으로 하는 구조조정과 GM 매각 외에는 달리 길이 없었다．그러나 20조원을 날려버리고 가동률이 겨우 30∼40％를 맴도는 부도 회사에서 “단 한 명의 정리해고도 받아들일 수 없다”는 식으로 그들은 현실과 동떨어진 주장만 하였다.
매각 의미와 득실
위의 여러 가지 문제점에도 불구하고 대우자동차의 GM 매각은 한국 경제를 어둡게 뒤덮었던 먹구름 하나를 제거했다는 의미를 지닌다.
본 계약 체결까지는 아직 넘어야 할 산이 적지 않고 일각에서는 다시 ‘헐값매각’ 시비를 제기하고 있지만 일단 미 테러 사태 등으로 최악의 국면을 맞고 있는 우리 경제의 숨통을 트이게 해줄 것으로 기대된다.
대우차 직원 1만3,000여명, 부품공급업체(9,300여개) 직원 30여만명. 대우차 매각은 이들에게 일자리를 보장하는 것은 물론, 부품업체 및 해외법인의 연쇄도산을 방지하는 직접적인 효과를 불러올 것으로 보인다. 더 중요한 것은 ‘대우차 파산 또는 매각 지연 → 손실 확대 → 금융시장 불안 → 경제 침체 가속 및 국가 신인도 하락’ 의 악순환 고리를 차단했다는 점이다. 불확실성을 제거함으로써 외국의 투자를 유인하는 효과가 기대되고 있다.
매각대금은 총 20억 달러에 이르지만 실제 GM이 현금으로 투입하는 자금은 4억달러에 불과한데다 국내 채권단은 2억달러의 자본금과 함께 무려 20억달러의 장기운영자금을 공급해주기로 했다는 점에서 “오히려 돈을 주고 매각한 것이 아니냐”는 부정적 평가도 적지 않다.
하지만 벼랑 끝 상황에서 매각 성사 자체에 의미를 둬야 한다는 긍정적 평가가 지배적이다. 한 시중은행장은 “청산가치가 2조원대라고 하지만 실제 청산됐을 경우 손실은 산술적인 계산이 불가능하다”고 말했다.
안팔린 사업장 운명은....
GM이 대우자동차의 일부법인만을 인수키로 함에 따라 부평공장의 생산라인과 대우자동차판매, 대우통신 보령공장, 폴란드 FSO 등 13개 생산법인, 동구권의 5개 판매법인 등이 매각대상에서 제외됐다.
처음부터 매각에서 제외된 부산 버스공장과 군산 상용공장도 남게 된다.
대우차는 GM이 인수한 가칭 ‘GMㆍ대우차’, 부채와 일부 해외법인을 보유한 올드 컴퍼니(Old Company)인 대우차, 부평자동차, 부산상용공장, 군산 트럭공장 등 5개 별도 법인으로 분리된다.
막판까지 진통을 겪었던 부평공장은 부채를 옛 대우차에 남긴 채 자산만을 가져가는 형태로 부채가 없는 ‘클린 컴퍼니(Clean Company)’인 부평자동차(가칭)로 재탄생한다.
GM측은 양해각서에서“부평공장은 새 법인에 완성차와 엔진, 변속기 및 부품을 공급하게 될 것이며 앞으로 새 법인이 적절하다고 판단할 때 인수할 것”이라고 밝혀 인수 가능성을 열어놓았다. 즉 노사문제안정, 수익성 제고 등 전제 조건만 충족되면 GM측이 인수할 것이라고 전망하고 있다.
해외부문 중 제외된 폴란드 FSO 등 11개 생산법인과 2개 부품공장, 동구권의 5개 해외판매법인은 대우차(Old Company)에 남아 계속 매각상대자를 찾거나 독자생존의 길을 걷게 될 전망이다.
본계약이 체결되고 GM대우, 부평대우가 만들어진다고 대우차 처리가 끝나는 것은 아니다．다시는 이런 일이 되풀이되지 않도록 하기 위해 대우차 도산의 과정과 원인을 분석하고 교훈을 얻어야 할 것이다．또 김우중 前회장을 국내로 불러들여 엄중 처벌하고 그로부터 ‘검은 돈’을 챙긴 자들도 처벌하거나 공개해야 한다．채권단과 정부의 무지·무능·무책임으로 회사를 더욱 골병들게 만든 과정도 밝혀져야 한다．수많은 사람의 피눈물을 강요한 죄가 정책 오류라는 이름으로 덮어져서는 안된다．대우차 최선의 처리를 가로막는 데 일조한 일부 노동계의 문제도 노동운동 내부의 비판을 통하여 규명돼야 한다．노동운동의 발전을 위해서라도 그들은 뼈를 깎는 자기 반성을 통해 다시 태어나야 한다．이렇게 될 때 역사로부터 배우는 국민으로 바로 설 수 있을 것이다.
Ⅳ. 참고 자료
▶ < 한국기업과 신흥해외시장 > 이장로, 신만수 著
▶ < 세계는 넓고, 할 일은 많다 > 中 인용
▶ '국제 전략적 제휴의 패러다임 연구 - 자동차산업을 중심으로',
명지대학교 대학원 조성곤 논문 참조
▶ 자동차산업, 현대자동차, 1999年
▶ < 한국기업의 글로벌 경영 사례집 > 장세진 著
▶ 한국경제신문 (www.hankyung.com)
▶ 한국언론재단 종합뉴스데이타베이스 (www.kinds.or.kr)

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