나이키 경영전략 (국제경영 다국적기업 기업경영 생산관리

목차

I. 나이키소개
1. 나이키 스포츠 회사 소개
2. Nike Sports Korea 연혁
3. 나이키 점유율

Ⅱ. 나이키의 동남아 하청생산관리
1. 본문 내용 요약
2. 하청 산업
1)아웃소싱의 정의
2)아웃소싱도입배경
3)아웃소싱 추진 절차와 방법
4)아웃소싱 전략을 성공적으로 이루기 위한 유의사항
5)아웃소싱의 이점
6)아웃소싱의 위험
3. OEM 생산방식

Ⅲ.나이키의 동남아시아 생산관리에
따른 문제점과 그에 따른 대안
1. 나이키의 가격 경쟁력 확보의 수단으로써의 하청생산과 그에 따른 문제점 보완하기 위한 나이키의 대응 전략
2. 나이키의 기존 하청업체 임금 상승으로 인한 생산 지역 이전
3. 나이키의 하청업체에서의 인권유린 문제 발생에 따른 행동강령 제정

Ⅳ. 나이키의 동남아시아 생산관리의 시사점
1. 나이키 측면
2. 나이키 하청업체 측면

※참고자료

본문내용

환경 등 여러 인권문제들은 이제 국제적인 시민 단체와 언론을 통해 크게는 나이키 브랜드 이미지의 실추로까지 이어지고 있다. 이를 풀어 가는 것이 나이키의 몫인데 이제 나이키는 하청업체의 생산에도 관심을 갖을 필요가 있다. 그것이 나이키의 직접적인 액션으로 이어지지 않더라도 생산 노동자들을 위한 법령을 그 나라의 문화와 여러 조건들에 맞게 제정하고 이를 강력히 지켜나가야 한다. 그 실천방안의 예로 인도네시아에서 한국인이 경영하는 프리타마아바디라는 하청생산 공장처럼 그 나라와 지역의 문화에 적합한 근무환경을 제시함으로 완만한 노사관계를 이끌어가고 있다. 나이키가 이와 같이 하청업체에 직접적인 설비를 도와주거나 근무개선을 위한 직접적인 방안을 하는데 비용이 많이 든다면 다른 간접적인 방법으로, 완만한 노사관계를 이끌어 가는 하청업체에 더 많은 생산량을 주문하는 방식으로 프리미엄을 제공하는 것도 좋은 방법이 될 것이다.
이제 나이키는 국제적인 비난이 나이키 브랜드에 미치는 관계도 신경을 써야한다. 과거 “생산은 나이키 소관이 아니다!”라고 딱 잘라 말할 수는 없을 것이다. 나이키가 이런 노사 문제까지 관여하는 것은 추가적인 생산비용의 증가를 불러올 것이다. 하지만 미래의 브랜드 이미지 관리 차원에서 보다면 이러한 추가 비용은 미래를 위한 투자라고 할 수 있다.
2. 나이키 하청업체 측면
성장 지표 된 ‘나이키 운동화’/생산 많은 나라마다 경제도약
) 중앙일보 1997년 4월자
⊙플레밍 리서치 조사 --‘나이키 운동화를 많이 만들수록 성장률이 높다’­.
영국의 파이낸셜 타임스가 최근 아시아 개도국을 대상으로 한 플레밍 리서치의 연구결과 '나이키지수’를 보면 유망 개도국을 미리 점칠 수 있다고 보도해 관심을 끈다. 특정상품을 경제지표로 사용하기는 각국의 피부물가 비교에 곧잘 인용되는 맥도널드의 간판 햄버거 ‘빅 맥’에 이어 나이키 운동화가 두 번째이다. 플레밍의 연구에 따르면 나이키는 그 동안 운동화 생산거점을 아시아 여러 나라로 이동해 왔는데 나이키가 옮겨가는 나라마다 곧바로 고도성장을 구가했다는 것이다. 실제로 나이키는 지난 72년 일본에서 운동화 생산을 시작한 이래 75년에는 한국과 대만으로 생산거점을 옮겼고, 87년부터는 태국·중국·인도네시아에서의 생산비중을 급속히 높였다. 결과적인 이야기지만 나이키가 상륙한 나라 치고 성장률이 높지 않은 곳이 없었다. 플레밍은 나이키가 생산입지를 선정 할 때는 단순히 임금만 비교하는 게 아니라 정치의 안정성·인력수준·인프라·정부의 개방성 등을 종합적으로 감안하기 때문에 나이키지수와 성장률의 비례관계는 우연이 아니라고 주장한다.
위의 기사에서 볼 수 있듯 나이키는 임금과 더불어 정치적 안정성, 인력수준, 인프라 등 사회 전반적 요건을 두루 갖춘 나라로 하청업체를 이전시킨다. 나이키는 이 같은 선발에 의해 정기적으로 생산기지 이전을 유도한다. 그렇다면 짧게는 2,3년부터 길게는 10여 년 단위로 이동하는 나이키 생산 공장에 대해 하청업체들은 어떠한 자세를 가져야 하겠는가? 위에서 언급된 것처럼 ‘나이키 지수’가 실질 경제 성장률에 반영되도록 독자적인 자기 관리가 필요하다. 일방적으로 주어지는 나이키 하청에 대해 수동적인 자세만을 유지할 것이 아니라 조금씩이라도 연구개발과 부가가치가 높은 생산활동에 대한 투자를 해야 한다. 과거 나이키 하청업체였던 한국 회사들은 나이키가 한국에 머무는 동안 기술력을 쌓았고 해외시장에 대한 정보도 얻을 수 있었다. 이에 따라 하청회사들이 이전한 직후에는 부산에 많은 실업자가 생기는 고통이 있었지만 이후에는 다른 글로벌 기업의 제품생산을 맡는 등 그 능력을 인정받을 수 있었다.
결론적으로 하청을 맡기는 기업은 생산비 절감을 통해 이익을 얻는 대신 현지 노동자에게 걸 맞는 복리후생을 제공함으로서 윤리적 기업경영을 달성하고 반대로 하청을 받는 현지 기업들은 자국의 경제상황과 외국 기업의 경영 방침을 제대로 파악하여 미래를 준비하는 노력이 필요하다.
※참고자료
글로벌경영 장세진 박영사
(주)태광 홈페이지 http://www.tkgroup.co.kr/sub4/sub4.html
LG경제연구원 선임컨설턴트 최우열
매일경제신문 96-12-10
세계일보 92-11-12 (국제/외신) 12면 2049자
한 겨 레 2001-01-30 (기획/연재) 34 면 01 판 1083자
한 겨 레 2000-09-26 (기획.연재) 34 면 01 판 1111자
국민일보 97-09-22 (국제/외신) 11면 726자
동아일보 2002-04-30 (경제-뉴스) 35면 05판 774자
동아일보 2002-02-27 (경제-기획.연재) 39면 05판 1025자
동아일보 2002-02-27 (경제-기획.연재) 39면 05판 1025자
한국일보 2002-04-02 (경제-뉴스) 46면 41판 1223자
파이낸셜 타임즈 2002 -05-22
국민일보 1997-09-22
중앙일보 2000-10-21
홈페이지 http://user.chollian.net/~koo904/han-7.html
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나이키점유율,   OEM 생산방식,   동남아하청생산,   가격 경쟁력 확보,   하청생산,   임금 상승