인사고과 문제점 및 해결방안

소개글

인사고과 문제점 및 해결방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1장 서론

제2장 인사고과제도의 이론적 고찰
제1절 인사고과제도의 생성배경
제2절 인사고과의 의의와 목적
제3절 인사고과의 방법과 절차

제3장 우리나라의 인사고과 연혁과 은행의 인사고과 현황
제1절 우리나라의 인사고과 연혁
제2절 은행의 인사고과

제4장 연구대상
제1절 국민 은행 기업의 인사고과

제5장 국민은행 인사고과 문제점 진단 및 개선방안
제1절 인사고과의 문제점진단 및 평가
제2절 인사고과의 문제점 해결방안

참고문헌

본문내용

가자에 대한 수시 관찰을 하여야 하며, 주요사항은 기록 평가시에 활용
마. 평가방법 및 평가자 훈련
1) 평가방법
(가) 역량평가 평가요소별 절대평가
- 역량평가는 순위매기기 식이 되면 안되기 때문에 상대평가가 돼서는 안되며 절대 평가로 이루어 져야 한다.
(나)평가자는 평가차수와 관계없이 독립적 평가
(다) 평가자는 평가오류가 발생하지 않도록 주의하여 평가
(라) 해당 평가기간내의 능력·태도요소만을 대상으로 하며, 해당 평가기간 이외의 사항들이 평가에 반영되지 않도록 주의한다.
2) 평가자 훈련
(가) 인사평가제도의 효율적 운영을 위해 매 반기 인사평가 실시 전 인사평가에 대한 체계적인 교육 실시
- 인사평가의 목적, 중요성, 평가자 오류의 개선 방법 등
- 신규평가권 부여자 및 경력사원 등 최초로 평가자가 되는 직원은 반드시 교육 참가한다.
(나) 교육시 상황훈련을 통한 평가실습 등으로 실제적인 교육효과 및 Feedback을 유도한다.
바. 평가별 가중치
(1) 평가차수별 가중치
국민은행의 인사고과 프로세스상 고과 순서는 인사고과시 각 지점에서 행해지는 1차고과와 그 자료를 토대로 본사에서 이루어지는 2차고과가 있다. 여기에서 1차 평가자란 각 지점별 인사고과자, 2차 평가자란 본점소속의 각 지점들을 평가하는 인사팀의 인사고과자를 의미한다.
(2)단계별 평가 비율
평가차수별 가중치
1단계
2단계
1차평가자
60
70
2차평가자
40
30
*성과평가에 대한 구성원의 수용도에 따라 점차 성과 평가치 반영비율을 향상함.
각 단계별 직급차이의 평가비율을 나타내는 표이다.
점장과 점원의 평가 비율이 다른 이유는 그들이 맡고있는 책임 업무 요소 가 다르기 때문이다. 점장의 경우에는 직급의 특성상 역량보다는 성과에 비 중을 두고 평가하며 점원의 경우 아직 그들 스스로 성과를 내기에는 직급 상 그 한계가 있기 때문에 역량에 중점을 맞춰서 평가를 한다.
구분
1단계
2단계
다면평가
역량평가
성과평가
역량평가
성과평가
역량평가
성과평가
지점장
40
60
30
70
20
80
지점원
60
40
50
50
40
60
제5장 국민은행 인사고과 문제점 진단 및 개선방안
제1절 인사고과의 문제점진단 및 평가
국민은행은 그동안 인사 부서가 인사상의 정보를 수집하고 활용하는 기능을 중심으로 전통적인 인사고과가 발전해 왔다. 그러나, 국제화, 경쟁적 노동시장 및 제품시장, 우리나라의 금융계에 불어닥친 인수/합병/구조조정등의 외부환경의 변화는 인사고과에 있어서의 변화를 요구하였다. 그러므로 과거 전통적 인사고과의 실패 요인들인 최고경영층의 지원과 관심의 부족에 대한 인식이 변화되었으나 아직도 인사관리 및 조직관리 시스템과의 연계 부족으로 인한 효과적인 관리의 부재, 부서별 혹은 직군별 특성을 고려할 수 있는 유연성의 부족에 대한 지적, 현장관리자의 이해부족, 눈에 쉽게 띄고 측정할 수 있는 활동에 대한 지나친 강조, 달성하기 쉬운 목표의 설정(즉 도전적인 목표의 설정이 이루어지지 못함), 관리자에 대한 지나친 부담, 결과 중심의 평가, 목표달성의 정도에만 의존하는 성과급 제도 등의 문제점을 들 수 있다.
제2절 인사고과의 문제점 해결방안
이러한 문제점들을 해결하기 위해서 새로운 노력들을 실행하고 있었는데, 첫째로는 평가제도를 중심으로 한 승진, 임금, 교육제도 등 일련의 인사 부분과 유기적으로 연계되도록 설계를 하여 평가의 가장 큰 목적을 피평가자의 육성에 두고 있다. 즉, 기존의 평가가 단순히 결과를 승진, 임금 등에 반영하기 위한 사정고과가 주목적이었다면 신평가는 평가를 통하여 개인의 장단점을 발견하여 장점은 더욱 발전시키고 단점을 보완하여 회사에 기여하는 인재를 육성하는 것을 가장 중요한 목적으로 하고 있다.
두 번째로는 공개평가의 원칙으로 하는 것으로, 국민은행의 경우 성과평가는 공개를 하고 있었고, 역량평가는 공개를 하지 않고 있었는데, 이것을 통해 피평가자는 자기의 수준과 위치를 알 수 있으며, 자기계발에 있어서 정보가 되므로 피평가자에게 Feed-Back되고 공개되어야 한다. 그리고 이러한 공개평가를 통해 평가자로 하여금 정확하고 성실한 평가를 할 수 있게 하는 효과도 가져올 수 있다. 그러므로 궁극적으로는 성과평가와 역량평가 모든 면에 있어서 공개평가가 바람직하다고 볼 수 있다.
셋째로는 1차 상사중심의 평가운영을 하는 것으로 즉, 이것은 기업의 성과창출과 영속적 유지를 위한 인재육성은 주로 관리자에 의해 이루어지므로 1차 상사에게 평가권과 동시에 육성의 책임 또한 부여한다는 의미를 지닌다. 즉, 2차 상사는 1차상사의 평가결과를 조회할 수 있으며 평가사유에 대하여 의견을 들을 수 있으나 평가권은 없다. 그러나 1차 상사와 피 평가자 간의 평가결과에 대한 의견의 불일치가 있을 경우 내용을 듣고 조정할 수 있다. 2차 상사가 조정한 평가결과는 1차 상사와 피평가자가 모두 수용하여야 한다.
넷째는 평가원칙은 관리과정을 중시한다는 것으로 인사고과는 결과도 중요하나 결과가 좋기 위해서 과정관리가 잘 이루어 져야 한다. 즉, 일반적으로 인사고과는 6개월이나 1년에 한번 하는 것으로 생각하나, 인사고과는 매순간 이루어지는 것이고 이러한 평가를 기록하고 정리해 두었다가 6개월이나 1년에 한번씩 최종결과로 나타내는 것으로 이해하는 것이 더 타당할 것이다. 육성평가가 이루어지기 위해서는 결과만을 갖고 평가하고 , 그 결과를 반영하는 것이 아니라 업무수행 과정에서 문제점을 보완하여 주고 업무가 원활히 수행될 수 있도록 지도하고 지원하는 과정관리가 더 중요시되어야 한다.
참고문헌
인사고과제도에 대한 종업원 만족도 연구. 2000. 건국대 경영대학원. 유택상
전국경제인 협회 '노사관계와 인사관리'
주택은행 규정집 (종합근무 평정세칙, 1997)
인적 자원관리1, 1999
신인사고과제도 참고자료모음집, 2000
인사관리 잡지(1999, 2000, 2002)
인터랙티브 인사평가시스템. 박준성. 명경사, 2001
http://www.seri.org/ 삼성경제연구소 book review
한국경영자 총협회 <신인사 트랜드 35>
국민은행본점 자료실(95년 업무연구발표 자료 중 인사고과 부분)

키워드

인사고과,   인사평가,   국민은행