이건희 개혁 10년 서평

소개글

이건희 개혁 10년 서평에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 머리말

Ⅱ. 개 요
1. 특 징
2. 지은이

Ⅲ. 이건희 개혁 10년 - 삼성 초고속 성장의 원동력
1부 잠자는 삼성을 깨워라
2부 삼성의 혼을 담아라
3부 신경영이 이루어 낸 월드베스트의 신화
4부 기업경영의 핵심은 인재다
5부 일류를 넘어 존경받는 기업으로

Ⅳ. 맺음말

본문내용

이병철 회장이 토너먼트 형식으로 승자에게만 기회를 준 것과는 대조적이다.
떠난 인물을 다시 기용하는 이 회장의 용인술에는 1석4조의 효과가 있다. 기존 조직에 긴장감을 불어넣는다는 점, 복귀한 CEO는 열정을 바쳐 업무를 추진한다는 점, 다른 그룹에서 배웠던 노하우도 얻게 된다는 점, 또 삼성을 떠난 사람들이 친정을 욕하지 않는 부수 효과도 거둔다는 점이 그것이다.
5. 인재양성과 기술중시의 현장
이 회장은 기업이 인재를 양성하지 않는 것은 일종의 죄악이라는 생각을 가지고 있다. 따라서 그는 삼성이 인재들의 창조적 능력이 맘껏 발휘되는 두뇌 천국이 되기를 기대하고 있다.
그리고 기술중시 경영풍토를 정착시키고자 하였다. 기술중시 경영은 기술인력을 존중해 주는 것에서 출발한다. 연구개발비를 매출액의 10퍼센트까지 끌어올리라고 하고 연구원에게 연구수당을 추가도 지급한 것 등은 기술중시 경영의 좋은 사례이다.
5부 일류를 넘어 존경받는 기업으로
삼성의 개혁 작업이 2003년 6월 7일로 꼭 10년을 맞았다.
삼성그룹의 지난 1992년 세전 이익은 2,300억 원에 불과했지만 2002년 말에는 무려 15조 원으로 66배나 늘었다. 같은 기간 부채비율은 336퍼센트에서 65퍼센트로 엄청나게 낮아졌고, 시가총액도 3조 6,000억 원에서 75조 원대로 20여 배가 넘게 껑충 뛰었으며, 이익은 같은 기간 전체 상장기업이 거둔 이익의 61퍼센트를 차지했다. 뿐만 아니라 삼성의 브랜드 가치는 세계 1위의 브랜드 가치 증가율을 보이며 108억 4,600만 달러(13조 152억 원)로 상승했고, 10년 만에 66배의 수익 증가, 메모리반도체평면TV 등 18개 제품에서의 세계시장 리더 등을 이룩하면서 외국 투자가들이 가장 선호하는 기업이 되었다. 또한 삼성이 끊임없이 벤치마킹의 대상으로 삼았던 일본 소니의 이데이 노부유키 회장조차 임직원들에게 삼성을 배우라고 할 정도로, 삼성은 국내외적으로 그 위상을 높이게 되었다. 지난 10년은 20세기에서 21세기로 넘어가는 세기말이자 산업화 시대에서 정보화 시대로 넘어가는 변화의 분수령이었다. 세기말적 변화를 앞두고 초일류기업과의 경쟁에서 살아남을 수 있는 경쟁력을 갖추지 않으면 생존을 보장받을 수 없다는 판단 하에 이건희 회장은 신경영을 선포했고, 이는 변화하지 않으면 생존을 보장받을 수 없지만, 환골탈태하면 새로운 지평을 열 수 있다는 평범한 교훈을 기업들뿐만 아니라 우리 사회 전반에 던져 주었다.
1990년 초 이건희 회장은 당시 삼성의 강점으로 `한 방향으로 나가는 조직의 힘' 을 꼽았으며 이를 바탕으로 한 신경영으로의 진화를 통해 지난 10년간 탁월한 성과를 올리게 되었다.
이 회장 취임 후 삼성그룹 실적 추이
더구나 수치로 드러나는 것 보다 세계 일류가 될 수 있다는 자신감과 같은 무형 자산을 키웠다는 점이 높이 평가받고 있다. 1990년대 초 한국의 각 기업들이 변화해야겠다는 생각들은 다 가지고 있었지만 실천하지 못했던 반면 삼성은 오랫동안 일관성 있게 개혁을 추진하였다. 이는 기득권을 가진 당사자들이 기득권을 포기하고 희생함으로써 변화를 이루어 그것이 반복되어 개혁이 이루어진 것이다. 조직 전체가 가지고 있는 기득권의 포기는 ‘우린 이류’ 라는 걸 인정하는데서 비롯됐다.
이러한 일관성 있는 개혁을 통해 일류 기업이라는 목표가 현실로 다가왔지만 아직도 삼성 앞에 놓인 과제는 적지 않다. 시장을 선도해 나가는 힘, 즉 리더의 고민이 바로 그것이다. 일등이 된 뒤 리드하려면 어디로 가야 할지 모르기 때문에 지금부터 일하는 패러다임이 달라져야 한다는 의미다. 또한 사회적으로 다른 기업을 아우를 수 있어야 한다는 점, 오너 체제의 곱지 않은 시선 등 또한 문제로 대두되고 있다.
이러한 과제를 안고 2003년 신경영 2기를 선언한 삼성이 어떠한 행보를 걸을지 세계 시장은 예의 주시 하고 있다.
Ⅳ. 맺음말
삼성식 경영의 8대 성공 요인은 사회와 함께 하는 경영 실천, 엔지니어 이건희 회장, 준비 경영, 인재 중시 경영, 과감한 투자 결정, 자율경영 시스템, 한 발 앞선 구조조정을 이끈 삼성 신경영, 오너십을 바탕으로 한 삼각편대(회장구조본관계사)경영 이다. 이는 “불량 생산을 범죄로 규정하고, 삼성은 이제 양 위주의 경영을 과감히 버리고 질 위주로 간다" 는 내용을 골자로 하는 신경영이 뒷받침이 된 것이다. 삼성 신경영은 「나부터의 변화」를 통해 인간미를 추구하고, 잃어버린 도덕성을 회복하는 것으로부터 시작한다. 이것은 양 위주의 사고를 송두리째 버리고 「질위주 경영」을 최우선으로 여기며 나아가 국제화, 정보화, 복합화를 통해 국제 경쟁력을 높이며 궁극적으로 인류사회에 공헌하는 21세기 세계 초일류 기업을 달성하기 위한 것이다.
이건희 회장의 개혁 10년은 기업을 포함한 조직에 있어 리더의 역할이 얼마나 중요한지를 새삼 일깨워준다. 품질경영을 위해 500억 원어치의 불량품을 소각하는가 하면, 개인의 능력 개발을 위해 74제라는 출퇴근 혁신을 일으켰고, 핵심 인재를 확보하기 위해 떠난 인물도 다시 등용했다. 또한 조직 활성화와 개인의 창의력 발휘의 바탕이 된다는 신념 하에 동기부여를 위한 인센티브를 제공했으며, 협력업체 대표를 삼성의 사장처럼 예우함으로써 중소 협력업체와의 공존공영 체제를 구축했다. 또한 수십 년 간 누적되어 온 고질적인 관행과 악습을 없애기 위하여 이건희 회장은 처, 자식 빼고 다 바꾸자고 할 정도로 변화를 강조했다. 가장 중요한 것은 한 방향으로 모두 함께 나가야 함을 강조하며, 커뮤니케이션의 문제와 공감대 형성의 문제를 해결하기 위해 노력했다는 점이다.
사람들은 그를 가리켜 지장(智將)형 리더라 칭한다. 덕으로 조직원을 추스르고(덕장), 난국을 돌파하는 용맹스러움을 가진들(용장), 방향을 한번 잘못 잡으면 회사는 망할 수 있음을 말하며 지장형 리더쉽의 필요성을 강조한다.
결국 우리는 이건희 회장의 리더쉽과 미래를 내다보고 준비하는 자세를 통해 삼성의 모든 임직원들이 의식을 전환하고 철저한 자기 반성과 함께 한 방향으로 나아감으로써 실질적인 성장을 이뤄낸 것을 보고, 진정한 개혁의 의미와 방법을 배울 수 있었다.

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