빙그레의 인적자원관리 - 레포트

소개글

빙그레의 인적자원관리 - 레포트에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론...............................................1

Ⅱ. 본론...............................................2
1. 회사 소개......................................2
(1) 기업개요
(2) 기업연혁
2.『(주)빙그레』의 직무체계와
각 직무별 업무내용..............5
(1)직무체계
(2)직무 및 업무내용
3.『(주)빙그레』의 직무특성과
장 ․ 단점 분석................9
(1) 빙그레 기업의 직무체계 장점
(2) 빙그레 기업의 직무체계 단점
4. 개선방안 ........................................11
(1) 채용
(2)교육/훈련
(3)경력개발
(4)성과 평가
(5)보상

Ⅲ . 결 론 ................................................27

본문내용

있다.
(2)기본적 보상 체계
pay for performance 철학에 입각하여 성과에 따른 보상의 차별화 확대, 보상의 유연성 확보 및 변동급 비중의 확대라는 방향으로 운영하고 있다.
기본 연봉 구조는 직급별 브로드 밴딩 방식과 중첩형 구조를 가지고 있으며, 일반사원은 성과호봉제, 대리이상은 연봉제, 전직원 공히 성과 상여제를 운영하고 있다. 또한 전사성과 인센티브 및 BPSS등의 인센티브제도를 운영하고 있다.
①임금
㉠Broadband 형 연봉제
Senior(대리)급 이상의 직원에 대하여 적용하며, 성과주의 보상(Pay for Performance) 철학에 입각하여 성과와 역량이 뛰어난 직원에게 더 많은 임금을 지급하며, 경우에 따라 상위직급의 임금을 추월할 수 있는 보상제도
㉡성과 호봉제
연봉제를 적용 받지 않는 직원에 대해서도 동일하게 급여를 지급하는 것이 아니라 당해 년도의 성과와 역량을 평가한 결과에 따라 승급액을 달리 적용하는 것으로 우수자에 대해서는 가급하는 제도
㉢성과 상여제
1년간 발휘한 성과와 역량을 평가한 결과에 따라 상여금을 차등하여 지급하는 제도
②인센티브
㉠BPSS(Binggrae Profit Sharing System)
영업지점이 회사와 년간 목표달성 계약을 체결하고 목표를 초과달성 했을 때 초과이익에 대한 일정 비율을 분배하는 이익배분(Profit Sharing) 제도
㉡PI (Performance Incentive)
회사 전체 성과에 따라 인센티브 지급 여부 및 지급율을 결정하고 부문성과와 개인성과에 따라 차등지급하는 인센티브
(3)기본급과 성과급의 비율
개인별 혹은 조직별로 그 비율이 상이하다. 많게는 인센티브와 성과상여가 연봉의 48%까지 되기도 하였다. 현재 정책적인 방향으로는 80:20수준으로 유지하고 있고, 앞으로 점차적으로 성과급의 비중을 높일 예정이다.
(4)상위직 임금을 초월하는 경우
앞에서 언급한 브로드 밴딩 방식을 2003.9월에 도입하였다. 아직까지 제도를 시행한지 오래되지 않았기 때문에 밴드를 뛰어넘는 경우는 없다. 하지만 올해 임금인상이 결정된다면 역전현상도 가능할 것이라고 예상한다. 특히 빙그레의 경우 완전 누적식 연봉제로 대리 1년차부터 누적되어 퇴사할 때까지 적용되므로 격차는 훨씬 크게 벌어질 것이고 역전현상이 빈번해지지 않을까하고 예상된다.
(5)승격제도
●발탁인사제
탁월한 역량과 성과를 발휘한 직원에 대해서 체류연한에 관계없이 상위직급으로 승격이 가능하도록 하는 제도를 도입하고 있다
Ⅲ. 결론
먼저, 직무관리에 있어서 빙그레는 홈페이지 상에 상세한 직무소개를 통하여 많은 정보를 제공하고 있으며 인사관리와는 별개의 노무관리 직무를 둠으로써 87년 이후 노사분규를 겪지 않는 등 효과적인 관리를 하고 있다. 이외에도 직무가 세분화되어 있으며 업종특성상 중요한 업무는 따로 직무를 구성하고 있다. 하지만 복리후생, 유통, 전산 담당 직무가 독자적으로 존재하지 않는 것이 흠이다.
두 번째, (주)빙그레가 구사하고 있는 전략적 채용방식은 다음과 같이 이루어지고 있다. 기업문화를 중시하는 조직의 비전에 따라서 신입사원을, 현업 중심의 인력 수요 예측에 따라서 직무중심적 채용을 하고 있다. 또한 직무의 특성에 따라서 면접기법을 달리하면서 적정 인재 채용에 힘쓰고 있다.
높은 고용평등(EEO)의 준수와 같은 장점도 있지만 비효율적인 인사전략도 존재한다. 전문적 자질이 필요한 ‘R&D’ 관련 직무를 공개채용하고 있으며 인터넷채용이외의 다른 채용방법을 사용하는 것에 소극적이다.
셋째, 빙그레는 인재개발과 육성에 많은 투자를 하고 있으며 전계층, 직급별로 필요한 역량(지식 및 기술)에 대하여 교육을 함으로써 자신의 업무와 지위에 적합한 역량을 보유하고 개발할 수 있도록 하고 있다. 전략적인 교육훈련에 대해서 살펴보면, 먼저 조직 간의 커뮤니케이션의 활성화를 추구하는 조직의 비전에 부합하기 위해 의사소통을 중점으로 하는 프로그램이 많으며 팀업적을 중시하는 보상관리에 따라 리더쉽교육이 이루어지는 등 총체적인 연계성이 잘 이루어져있지만 개인의 훈련요구를 잘 반영하지 못하고 평가에 있어서 업무와의 직접적인 변화를 반영하지 못하고 있다.
넷째, 교육이나 보상 등과는 달리 경력 개발에 있어서는 조금 부진한 모습을 보이고 있었다. 나름대로 체계적인 경력 개발 시스템이 있다고 하셨지만, 확인할 길도 없었다. 아직까지 빙그레는 종업원에 대한 인센티브를 보상과 관련한 부분만 인식하고 있는 듯 했다. 또한 아직 경영진이 세대를 넘지 않아서 인지 승계계획에 대해 염두를 두지 않고 있었다. 전반적으로 CDP에 대한 명확한 도식이 필요하다고 생각했다.
다섯째, 빙그레는 성과주의 문화를 정립을 위해 평가를 통한 보상을 차별화하여 성과-평가-보상의 연계를 강화시키고 있다. 또한 회사의 성과 극대화와 개인의 역량개발이 가능하도록 설계되었으며, 평가는 업적평가, 역량평가, 팀평가, 다면평가로 나누어서 시행되고, 개인성과와 역량 및 팀성과의 합으로 점수가 부여되었다
그러나 BARS와 결합한 MBO, 즉 경영전략에 부합되는 목표 설정에 그러한 목표를 달성하게끔 겉으로 드러나는 행동 기준을 적용하여 평가하는 방법을 권하고 싶다. 또한 평가시 팀 내 개인의 업적 평가가 없는 점으로 미루어 팀 내 free rider를 발생시킬 소지가 있었다. 이는 불필요한 인력을 보유할 가능성이 있어 생산성을 떨어뜨릴 소지가 있다. 따라서 관리자에 의하든지, 팀 내 인원끼리 서로를 평가하는 방식을 취하는 방식을 사용하는 식으로 이러한 단점을 보완할 필요성을 있을 것이다.
여섯째, 빙그레의 기본 연봉 구조는 직급별 브로드 밴딩 방식과 중첩형 구조를 가지고 있으며, 일반사원은 성과호봉제, 대리이상은 연봉제, 전직원 공히 성과 상여제를 운영하고 있다. 또한 전사성과 인센티브 및 BPSS등의 인센티브제도를 운영하고 있다. 또한 비금전적인 보상으로서 각종 복리후생제도, 교육 및 개발, 근무환경 개선 등을 통해 경제적 안정, 건전한 여가활용, 인간관계향상, 복지향상, 사회활동, 휴식의 기회 제공 등을 통해 종업원들의 근로환경의 질을 향상시키고 있었다.

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