현대 사회가 요구하는 리더십

소개글

현대 사회가 요구하는 리더십에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론
1. 연구 목적 및 필요성
2. 연구 범위 및 구성

Ⅱ. 본 론
제 1장. 연구 주제에 관한 이론적 배경
1. 이론적 고찰
2. 선행적 연구
제 2장. 현대 조직에 필요한 리더십 연구
1. 현대 조직의 특징
2. 공기업 ․ 사기업 구분에 따른 리더십
2-1. 공기업의 리더십
2-2. 사기업의 리더십
3. 현대 조직에 알맞은 리더십
3-1. 최근 주목받는 새로운 리더십
3-2. 현대 조직속의 리더십이 나아갈 방향

Ⅲ. 결 론
1. 연구 요약
2. 연구 한계 및 앞으로의 연구방향

※ 참고문헌

본문내용

하지 않으면 조직은 언제 좌초될지 모른다. 명확하고 구체적인 버전을 제시하고 모든 구성원이 그 비전을 공유하고 동참해야 한 방향으로 나갈 수 있다. 그리고 비전은 모두 구성원이 윈윈 효과를 얻을 수 있어야 한다. 구성원에게 더 나은 기회가 되는 게 불분명한 비전은 기만에 불과하다. 뚜렷한 비전 없이 열심히 일하고 알아서 리더가 제몫을 챙겨주겠지 생각하는 구성원은 없다. 이제 사람들은 비전이 없으면 일하지 않는다.
⑷ 카리스마
자신과 타인에게 모두 유익한 도덕적 카리스마를 가져야 한다.
카리스마가 구닥다리 리더십 코드라고 생각하면 천만의 말씀. 아마도 카리스마라고 하면 억압적이거나 너무 강력해서 구성원의 의지와는 상관없이 불도저식으로 밀어붙이는 것이라고 생각하기 때문일 것이다. 혼란의 시대, 다양성이 있는 시대에는 리더에게 카리스마가 없다면 구성원은 충성을 다하지 않는다. 카리스마는 꼭 짚어 이유를 말할 수 없지만 구성원을 끌어당기고 이끄는 묘한 마력 같은 것을 말한다. 그것이 강력하거나 억압적일 필요는 없다. 부드러운 카리스마가 될 수도 있고, 따뜻한 카리스마가 될 수도 있고, 강력한 카리스마가 될 수도 있다.
‘카리스마’는 원래 기독교 용어로 신이 부여하는 은총이나 신성한 위엄이라는 뜻이다. 따라서 소수의 특별한 사람들만 카리스마가 있는 것으로 알려져 왔다. 『카리스마 심리전술』의 저자 데스몬드 길포일은 이런 통념에 강력히 반대했다. 먼저 데스몬드 길포일이 말하는 카리스마에 대한 세 가지 오해부터 살펴보자.
① 카리스마를 타고나는 것이라고 생각한다. 그러나 카리스마는 ‘만들어지는 것’이다.
② 카리스마는 권력에 근거한다고 생각한다. 그러나 카리스마는 다른 사람들과의 커뮤니케이션 능력에 근거하는 것이다.
③ 카리스마는 외모에서 풍겨져 나온다고 생각한다. 그러나 카리스마는 외모와 내면의 조화에서 풍기는 것이다.
그는 카리스마를 부여하는 것은 자기 자신이며 주변 사람들과의 의사소통을 통해 카리스마를 만들 수 있다고 설명한다. 카리스마를 갖추고 상대방에게 전달하며 어떤 사람들에게 카리스마를 보여줄 것인지를 설명한다. 사람을 사로잡으려면 이기적이고 억압적이며 비윤리적인 카리스마가 아니라 자신과 타인에게 모두 유익한 도덕적 카리스마를 가져야 한다고 역설한다.
Ⅲ. 결 론
1. 연구 요약
시대의 변화에 따라 조직에 있어서 요구되는 리더십의 특성도 변화한다. 현대 조직의 특징은 앞서 말한 듯이 종전의 리더만의 재능과 카리스마적 요소만 중시되는 것이 아니라, 서비스정신과 창의성, 협력관계 등 좀 더 다양하고 복합적인 특성이 요구되는 것이다. 사회가 복잡해지고, 사람들의 의식 수준 향상이 그 원인이다.
이는 공기업이나 사기업이나 예외가 있는 것이 아니라 조직의 규모와 특성에 상관없이 리더십은 모든 조직에 있어서 막대한 영향을 끼치는 존재인 것이다. 그렇기 때문에 현대 조직에서 리더십을 가지고 조직을 운영하기 위해서는 전문성과 열정을 가지고, 자기 주관이 뚜렷하고, 효율적인 조직운영 마인드를 가져야 한다.
2. 연구 한계 및 앞으로의 연구방향
이번 연구를 하면서 가장 먼저 난관에 부딪쳤던 것은 리더십에 대한 이론의 정립이다.
‘리더십은 이것이다’라고 특별하게 정의 할 수 는 없는데다가 학자들과 사람들이 정의하는 리더십의 개념과 어떤 것에 비중을 두고 말하는 지가 각각 달라서 뚜렷하게 정의하는 것이 가장 곤란한 점이었다. 그만큼 리더십이란 개념정의 자체가 곤란하고 수많은 특성을 가지고 있기 때문인 것이다.
또 하나의 한계점으로는 아무리 성공한 리더십을 가진 경영진이라고 해도, 그 리더십자체가 다른 조직에서도 확실한 변화를 준다거나 좋아지지만은 않는다는 점이다. 조직 하나하나가 다 다르듯이 그 조직에서 요구되는 리더십의 특성도 다르다. 그렇기 때문에 어떠한 리더십 유형이 반드시 모든 조직에 좋은 영향을 끼치지는 못한다는 결정적 한계점이 있는 것이다. 결국 모든 조직은 그 조직의 리더가 특성을 파악해서 나름대로의 방법으로 조직을 효율적으로 운영해야 하는 것이다.
앞으로의 연구 방향은 현재의 리더십이 가지고 있는 특성보다는 리더십의 가지고 있을 마인드에 중점을 둬야 한다고 본다. 현재까지의 리더는 조직을 나름대로 운영하는데 필요한 리더십이 어떤 것인지를 알고 있다. 단지 리더 자신이 그렇게 하지 않거나 내ㆍ외적 환경의 영향으로 그렇게 하지 못하는 경우일 것이다. 따라서 이러한 것들이 만족된다면 조직은 발전하겠지만 리더 역시 그것에 안주해서는 안 된다. 앞으로의 리더는 능력 발휘를 넘어선 자기의 조직과 다른 조직 사이의 원만한 네트워크 형성을 위한 마인드가 있어야 한다. 현대 정보화 사회에서 가장 중시되는 것 중 하나가 정보의 네트워크 능력이 얼마나 뛰어나느냐 하는 것이다. 새로운 정보를 누구보다 더 빨리 습득하고, 유용한 정보를 이용해서 조직운영의 신속성을 띠게 된다면 그 조직의 발전 또한 신속하게 이루어질 것이다. 그러기 위해서는 다른 조직과의 원만한 관계를 가지고 네트워크를 형성하고 있어야 하는 것이다. 앞으로는 리더가 네트워크 형성을 얼마나 빠르고 유용하게 사용할 수 있는지, 그것을 이용할 만한 마인드를 가지고 있는지의 연구가 필요하다.
※ 참고문헌
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2. 제임스 c.헌터(2002),『서번트 리더십』, 시대의 창.
3. 박종주,『디지털 지식정보사회에서의 바람직한 리더십』.
4. 데니스 N.T. 퍼킨스(2001),『섀클턴의 서바이벌 리더십』, 뜨인돌.
5. 워렌 베니스(2002),『퓨처리더십』, 생각의 나무.
6. 김영호(1993),『사람을 위한 조직관리』.
7. 이광의(2003),『지방자치단체장의 리더십 - 지역발전과 리더십 기술의 연계』, 한국 정부학회.
8. 김효수,『리더십론』, 순천향 대학교.
9. 김정일,『21세기 공공부문 리더십』, 한국노동교육원.
10. 신완선(1997),『최고경영자 23인의 리더십을 배우자』, 창현출판사.
11. 이강옥, 송경옥, 노언필,『21세기 리더십의 새로운 패러다임』.
12. 조성종(2002),『서비스지향적 리더십과 인간관계』, 도서출판두남.

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