원가기획의 성공사례- 도요타 자동차

소개글

원가기획의 성공사례- 도요타 자동차에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ 서 론

Ⅱ 본 론
1. 도요타자동차 회사소개
2. 도요타자동차의 정신
3. 적시생산시스템
-적시생산시스템의 특성
4. 도어리스 어셈블리 방법
-현장에서 해결
-좋은 품질, 좋은 생각
5. 독일 자동차업체의 JIT도입 사례
6. 우정사업청(현 일본우정공사)의 도요타 시스템 적용사례
7. 캐논의 도요타 시스템 도입 사례
-컨베이어 벨트를 뜯어내는 것
-도요타식 DDD시스템 도입
-다윈(Darwin) 프로젝트
8. 우리나라 기업들의 JIT시스템

Ⅲ 결 론

본문내용

있다.
캐논은 셀(Cell) 방식의 생산효율을 어디까지 끌어올리고 있을까. 1987년 입사한 나카무라 과장의 유니폼 왼쪽 칼라에는 '마스터'임을 증명하는 금배지가 달려있다. 그는 2천7백 개의 부품이 들어가는 초고속 컬러복사기를 혼자서 4시간 만에 조립한다. 4명으로 구성된 '4인 셀'에서도 14시간이 걸리는 작업분량이다. 캐논에만 있는 마스터 제도는 "생산 기본단위인 8인 셀에서 한 명을 줄여보면 어떨까"라는 '가이젠식 사고'에서 출발했다.
한 명을 줄이면 1인당 작업량이 15% 늘어났지만 직원들은 빠른 시간 내에 이를 흡수했다. 여기서 다시 한 명을 빼면 또 다시 16%의 작업량이 증가했지만 역시 적응해 나갔다. 이런 식으로 셀 단위를 6명,4명으로 줄이고 다시 2명에서 1명으로 줄이면서 마스터가 탄생했다. 이 공장은 이와 같은 S급(슈퍼) 마스터를 22명이나 확보하고 있다. 고가 복사기 2종류 이상을 복수 조립할 수 있는 멀티슈퍼 마스터도 8명이다. 이러한 숙련공은 S급 마스터를 정점으로 1급-2급-3급으로 분류돼 관리되고 있다. 아미사업장에는 최소 2종류 이상의 제품 조립에 투입할 수 있는 숙련공이 전체 생산직의 70%에 달한다. 다능공 제도는 탄력생산체제를 가능케 한다.
아미사업장에서 생산되는 제품의 수요는 월 5천대에서 8백대까지 들쭉날쭉하다. 이는 마스터 제도 덕분에 수주에서 납품까지 걸리는 리드타임을 일주일 이내로 단축할 수 있게 됐고 불경기에는 필요 인원만 최소한으로 가져갈 수 있어 경비를 크게 절감할 수 있게 되었다.
8. 우리나라 기업들의 JIT시스템
국내기업들이 도요타 방식에 관심을 갖기 시작한 것은 1990년대 중반부터다. 하지만 대부분 도요타의 JIT(Just In Time:적기공급) 시스템을 도입하는 정도에 머물고 있다. 도요타 방식을 응용하여 새로운 시스템을 만들거나 도요타 정신을 배우려는 노력은 최근 1-2년 사이에 시작됐다.
올해 40여명의 임직원을 도요타에 파견하는 대우조선해양은 JIT시스템을 도입, 노동생산성을 매년 16%씩 끌어올리고 있다. 다기능 인력도 전체 생산직의 22.5%까지 끌어올렸다. 일례로 조립부의 경우 자재인수 업무를 간방방식으로 변경, 정시보급률을 높여 작업능률을 향상시켰다. 구두나 쪽지형태로 원자재를 불규칙적으로 신청하는 방식을 수정, 전산망을 통해 보급부서와 사용부서의 정보교류 게시판을 만들어 필요한 자재를 원하는 타이밍에 정확히 공급받도록 수정한 결과다. 대우조선은 공장장이 주체가 된 공장별 최적생산 방식 만들기 방식인 DSP(대우 생산시스템)를 구축하고 있다.
삼성중공업은 도요타 생산방식을 응용한 '택트(TACT)' 시스템을 도입, 성과를 거두고 있다. 이는 블록조립 공정과정에서 뒷공정에서 필요한 작업량을 앞공정에서 적기에 공급하는 시스템이다. 작업순서 방법 구체적인 스케줄에 맞는 자재와 장비의 공급시점이 정해져 막힘없이 작업진행이 가능토록 한 방식이다. 공정을 세분화해 직반단위로 작업물량을 관리하는 JIT시스템을 도입, 자재공급도 일일물량 단위로 운영함으로써 불필요한 재고를 감소시키고 리드타임을 단축시켰다.
LG는 그룹 차원에서 도요타 따라 배우기에 열을 올리고 있다. LG전자 LG화학 등 주력 계열사는 물론 LG산전 니꼬동제련 등 합작계열사까지 확대하고 있다. 특히 LG필립스LCD는 올해 임직원 2백30명을 도요타에 보내 도요타 경영사상에 대한 이해와 생산현장의 벤치마킹을 시키고 있다. 동부그룹도 내달부터 동부한농화학을 시작으로 동부제강 등 각 계열사를 상대로 도요타 학습프로그램을 운영키로 하고 준비 작업을 진행 중이다.
삼성SDI는 '6시그마'라로 통칭되는 경영혁신운동을 통해 불량률 제로에 도전하고 있다. 실제로 6시그마 덕분에 올 해 불량제품과 반품 등의 비율이 지난 1999년에 비해 1/5로 줄었다. 이 회사는 1, 2년 내로 '무결점'을 이룰 목표를 가지고 있다. 6시그마는 삼성SDI를 국내뿐만 아니라 세계 최고 기업의 대열에 올리고 있다.
연간 매출이 7조원에 이르는 이 회사는 브라운관 뿐 만 아니라 LCD, PDP 부문에서 세계 1위를 달리고 있는 것을 비롯하여, 뒤늦게 뛰어든 이동전화 배터리 사업에서도 단숨에 세계 3위 수준으로 뛰어올랐다.
이미 90년대 중반 도요타 벤치마킹을 시작한 ㈜효성 창원공장과 GM대우 군산공장, 대우일렉트로닉스 구미광주공장, LG산전, 에넥스 등 주요 제조업체는 JIT 방식이 정착화 단계에 접어드는 등 도요타의 혁신방법론이 국내 제조업 곳곳에 녹아들었다.
Ⅲ 결 론
위에서 살펴보았듯이 기업에서 원가기획은 절대적인 것이라고 할 수 있다. 우리 기업이 극복해야 할 우선적인 해결 과제는 고비용저효율 구조의 타파이다. 고비용저효율 구조를 타파하기 위해서는 자사에 적합한 원가 혁신방안을 찾아내어 실무에 적극적으로 응용하려는 자세가 필요하다. 도요타 자동차에서 보았듯이 단 1초뿐인 짧은 시간이지만 이러한 시간들을 줄임으로서 제품의 원가를 낮출 수 있는 것이다. 원가혁신을 위해서는 상품 기획설계 단계에서 목표원가를 확정해야 한다. 기획 설계단계에서 원가의 80～90%가 결정되기 때문에 원가 혁신의 노력도 상품 기획설계 단계에 집중되어야 한다는 것이다. 이것은 생산이전에 모든 것들이 이루어지므로 시행착오를 줄일 수 있고 원가 혁신의 효과도 그 만큼 크다. 그리고 모든 직원들이 공동으로 참여할 수 있는 시스템을 도입하여 동시생산이 가능하게 하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다. 그만큼 다양한 분야의 직원들이 서로 공유하면 보다 빠르고 정확하게 제품을 만들 수 있을 것이다. 그리고 하나 더 생각해야 할 것이 자기 기업만 원가를 절감하기 위하여 노력하는 것은 어느 정도 한계가 있게 마련이다. 그러므로 협력업체를 이용하여 원가 혁신을 이루어 낼 수도 있다. 예를 들어 부품업체의 수를 줄여 부품업체들 간의 경쟁을 줄여줌으로서 그만큼 기업에 돌아오는 것이 있을 것이다. 오랫동안 거래를 한다는 믿음을 줌으로써 안정적으로 부품납품에만 신경을 쓸 수 있기 때문이다. 이러한 방법을 동원하여 원가기획을 이루어 나아간다면 치열한 경쟁사회에서 살아남고 한발 앞서 도약할 수 있을 것이다.

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