도요타 조직구조, 리더분석

소개글

도요타 조직구조, 리더분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서 언

Ⅰ. 조직구조 분석
1. 공식화
(1) 도요타의 공식화 상태
도요타의 사내규정
도요타의 업무구성표
도요타의 문서관리
(2) 평 가
도요타에서의 문서화의 기능
2. 집권화
(1) 도요타의 집권화 상태
도요타의 경영층
도요타의 조직구조
도요타의 방침관리
도요타의 조직문화
(2) 평 가
3. 복잡성
(1) 도요타의 경영의사결정기구
도요타의 경영의사결정기구
도요타 경영의사결정기구의 특징
(2) 도요타의 수평적분화
도요타의 전문화(분업화)
도요타의 부문화
도요타의 팀제 도입
(3) 도요타의 수직적분화
고층구조에서 평면구조로
(4) 평 가

Ⅱ. 리더 분석
1. 조직리더 소개
(1) 조 후지오
2. 이론적 분석
(1) 초기이론 : 행태이론
성과중심적
인간중심적
인간존중을 통한 성과달성
팀 관리형 리더

결 어

참 고 문 헌

본문내용

. 도요타는 제도적으로 종신고용제를 채택하고 있다. 또한 인간 존중 철학이 정립되어 있다. 이러한 인간중심 성향은 조 후지오 사장에게도 그대로 전승되었다. 도요타 내에서 종업원은 회사에 거짓 보고를 하거나 돈을 횡령하는 등 ‘큰 사고’만 치지 않으면 적어도 60살까지 정년을 채울 수 있다. 계급 정년이나 회사가 어렵다고 의도적으로 사람을 자르는 일은 상상할 수도 없다. 이 같은 정년 보장에는 도요타의 13개 계열사에 딸린 1,000여개의 자회사들이 큰 몫을 한다. 승진 적체가 심할 경우 55세 이후에 자회사로 옮겨 60세까지 일할 수 있다. 도요타의 종신고용에 대한 조 후지오 사장의 견해는 다음과 같다.
“회사가 어렵다고 사람을 자르기 시작하면 당장의 위기를 넘기는 데 도움이 될 수도 있지만 또다른 역효과를 가져옵니다. ‘잘리지 않도록 좀 더 열심히 일해야겠다’는 각오보다는 회사에 대한 충성심이 바닥에 떨어집니다. 이는 바로 생산성 저하와 직결됩니다.”
"도요타는 '사람'을 기르는 것을 중시합니다. 안정적인 고용은 인재육성과 팀워크로 일을 추진하는데 대단히 유효한 방법입니다. 협력업체와의 관계에서도 안정적인 거래관계를 유지함으로써 획기적인 경쟁력 향상을 시도하고 있습니다."
- 조 후지오, 한국경제신문 인터뷰
조 후지오 사장의 종업원에 대한 철학은 2001년에 나온 ‘도요타웨이’에서도 잘 나타난다. “인간 존중은 일하는 한 사람 한 사람이 능력을 충분히 발휘하고 그것에 맞는 평가와 보수를 받는 것, 그리고 불필요한 업무, 부가가치를 창출하지 않는 업무를 시키지 않는 것이다.”
- 조 후지오, 도요타웨이
조 후지오 사장은 오노 다이이치로부터 인간존중과 인간성 존중에 대한 차이를 배웠다. 인간존중은 말 그대로 인간을 존중하는 것이고, 인간성 존중은 인간이 가지고 있는 사고력을 최대한으로 존중하는 것을 말한다. 그러므로 시키는 대로 하라는 것은 인간성을 존중하는 것이 아니라는 것과 생각할 여지를 주어 현장의 지혜를 끌어내는 것이 중요하다는 것을 깨닫고 이러한 인간에 대한 존중을 자신의 리더십으로 삼았다.
③ 인간을 존중을 통한 성과 달성
도요타는 성과중심적인 동시에 인간중심적인데 도요타는 인간을 존중하여 인간의 무한한 지혜를 통해 뛰어난 성과를 달성하고 있는 것이다. 조 후지오 사장은 바로 도요타의 전형적인 리더로서 이러한 리더십을 효과적으로 수행하고 있다. 도요타는 종업원의 문제해결 능력을 강조한다. 도요타자동차의 경쟁우위 요소로 알려진 도요타 생산시스템(TPS)의 핵심은 주어진 일을 완수할 뿐 아니라 개선점까지 찾아내는 능동적 인간(도요타에서는 이를 ‘작업 경영자’라고 칭한다)을 만드는 것이다. 이러한 도요타의 철학은 조 후지오 사장을 통해 계승되고 있다. "인간의 지혜에는 한계가 없습니다. '카이젠(改善)'(지속적인 개선)은 모든 측면에서 추진돼야 할 과제인 동시에 영원한 경영 테마이기도 합니다. 현상에 만족하지 않고 언제나 개선에 매달릴 수 있는 기업 풍토를 조직 내에 확립해야 합니다. 그리고 이같은 풍토를 바탕으로 개선을 실천에 옮길 수 있는 인재를 양성해 나가는 것이 중요하다고 봅니다."
- 조 후지오, 한국경제신문 인터뷰
"도요타 경영의 핵심은 작업자부터 경영자까지 모든 직원을 인재로 키워내는 문화와 끊임없는 가이젠(改善)정신"
“인재는 뽑는 것이 아니라 키우는 것입니다. 인재 육성은 기업 경영에서 가장 중요한 부분일 뿐 아니라 기업의 영원한 과제이기도 합니다.”
- 조 후지오, 한국 프레스 센터 강의
또한 도요타는 종업원들에게 종신고용제를 통해 고용안정을 보장하는데, 도요타의 고용 안정은 최고의 생산성으로 나타난다. 지난해 종업원 1인당 매출액은 6억8,081만원으로 세계 자동차 업체 가운데 1위다.
④ ‘팀 관리형’ 리더
조 후지오 사장은 도요타의 전형적인 리더로서 블레이크와 무턴의 ‘관리유형에 따른 지도형태’에서 가장 이상적인 ‘9-9 팀관리형’ 리더라 할 수 있다.
<그림 : 관리유형에 따른 지도 형태 >
인
간
에
대
한
관
심
9
1-9
친목형
9-9
팀관리형
8
7
6
5-5
절충형
5
4
3
2
1-1
궁핍형
9-1
권위복종형
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
업무에 대한 관심
즉, 업무성취는 부하들의 일에 대한 몰입에 의하여 이루어지며 조직구성원들은 조직의 공동목표 아래 상호신뢰와 존경으로 단결된 리더형에 해당한다고 할 수 있다.
결 어
서언에서 언급하였듯이 세계 각국의 많은 영리조직과 비영리 조직들은 도요타의 효과적 조직관리 방법을 벤치마킹하기 위해 ‘도요타 방식’을 도입하고 있지만 그 도입에 성공한 조직은 많지 않다. 도요타의 조직구조와 리더 분석을 함으로써 도요타 방식의 도입이 쉽지 않은 이유를 다시 한 번 깨달을 수 있었다. 조직구조의 기본변수들, 공식화, 집권화, 복장성은 각각 별개의 요소가 아니라 서로 연결되어 있으며 상호보완적인 작용을 하고 있다는 것을 알 수 있었다. 도요타의 경우 공식화가 분권화를 가능하게 하고 복잡성이 증대되어도 관리를 효율적으로 할 수 있는 바탕이 되었다. 리더십 또한 조직구조와 별개의 것이 아니라 유기적으로 연결되어 있었다. 아무리 바람직한 조직구조를 갖추고 있다하더라도 이를 효과적으로 활용할 리더십이 부재한다면 그 효과는 절하될 것이며, 바람직한 조직구조에서 바람직한 리더십이 형성될 수 있음을 알 수 있었다. 즉 조직구조와 리더십의 관계는 사회와 인간의 관계와 같음을 느낄 수 있었다. 도요타 방식은 결국 효과적인 조직구조와 리더십의 결합으로 이루어진 시스템이었다.
참고문헌
한인규.(1999).정보기술과 조직구조의 변화:관료제조직에서 가상조직으로의 변화를 중심으로
「석사학위청구 논문」
사바타 마사하루 가네다 히데하루.(2001).「도요타 최강경영」.일송미디어.
제이 R.길브레이스 에드워드 E.롤러 3세.(1994).「21세기 기업」.한국경제신문사
제프리라이커.「도요타 방식」.가산북스.
아카마츠 요시히또 콘도 헤츠오.「도요타인간경영」.일송미디어.
TOYOTA 무한성장의 비밀 , 히노 사토시, 저동양문고
21세기 세계 초일류 기업을 위한 조직혁신 전략 , 전략기업컨설팅 엮음, SBC

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도요타,   리더,   조직구조,   조후지오,   조직,   구조부석,   기업조직