삼성SDI의 ERP도입 사례분석

소개글

삼성SDI의 ERP도입 사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
1. ERP 출현배경
2. ERP 정의

본론
3. 정보시스템으로서의 ERP 특성
4. ERP 도입효과 및 기능
5. ERP패키지 기본 모듈
6. ERP 시스템 구축의 성공 및 실패 요인

결론

7. ERP 구축시 고려사항
8. 한국기업의 SAP R/3 적용시 문제점
9. 연구의 한계점
10. 삼성SDI의 ERP도입 사례분석

본문내용

장과 고객은 우리를 기다려 주지 않는다'는 손사장의 신념아래 삼성전관의 경영혁신은 급진적으로 추진됐다. 통상 3년 걸리는 업무 재설계와 시스템구축을 1년안에 달성키로 했다. 세계적인 컨설팅 업체인 ＫＰＭＧ도 `생존'의 문제라며 팔을 걷어부쳤다. 얼마남지 않은 2000년까지 살아남아야 한다는 절박한 위기감이 삼성전관을 사로잡은 것이다. 첫 번째로 업무 프로세스 재설계를 시작했다. 이와 관련 변화관리를 위한 교육이 전임직원을 대상으로 강력하게 실시됐다. `16주 연동 주간계획'와 `생산좌적제'개념을 도입했다. 월 단위 생산계획을 주간단위 생산계획으로 변경시켜 수주출하 리드타임을 4분의 1수준으로(95년 말 60일에서 98년말 13일로 )단축시켰다. 생산좌석제는 영업사원이 고객문의 받았을 때 비행기 좌석 예약시스템처럼 즉시 생산능력을 점검, 즉시 의사결정을 하여 5분내 고객응답을 할 수 있는 시스템이다. 전 세계 제조업체 가운데 도시바만이 실행하고 있는 이 제도는 이제 다른 업체에서 모델을 삼을 정도로 우수성이 입증됐다.
한편 내부적으로 월별 영업생산실무회의, 영업생산회의를 없앴으며 영업 구매 제조의 불필요한 업무를 폐지했다. 이를 위해 하나의 정보시스템에서 동시에 업무를 수행할 수 있는 전사적인 자원관리시스템(ＥＲＰ)를 도입했다.
◆ 지식의 표준화와 공유
전사적자원관리시스템(ＥＲＰ), SAP Ｒ/3 도입: `동시업무 수행(Ｃoncurrent Ｅngineering)만이 시간을 단축하는 길이다' 삼성전관은 일본업체가 4년 걸린 재사용 전지사업을 2년 만에 달성했다. 또 2년이 소요된 신제품 브라운관 개발을 9개월로 단축했다. 전사적자원관리시스템(ＥＲＰ)를 중심으로 한 정보시스템이 제품개발 리드타임을 단축하는데 크게 기여했다.
개발에서 생성되고 변경되는 제품 정보를 회사의 전 부문이 실시간을 공유할 수 있도록 지식공유 시스템을 갖춘 것이다. 즉 물류 재무 설계 부문을 통합해 SＡＰ Ｒ/3라는 첨단 정보시스템을 갖춰 각 부서에 제기되는 데이터를 연동처리 하도록 했다 . 이를 위해 삼성전관은 지식의 표준화를 단행했다. 기준정보, 기술자료, 코드, 품명 및 규격, 분류체계, 운영 절차 등의 전사적인 표준화 작업을 추진했다. 표준화 작업은 제품 부품마다 한 개의 아이템, 한 개의 코드, 한 개의 규격을 적용하여 개발 및 설계에서의 불일치가 발생할 수 있는 요인을 사전 에 제거했다. 또한 표준은 제정하는 것보다 잘 유지 관리하는 것이 더 중요한 성공의 요인임을 인식하고 표준을 뒷받침할 표준관리 조직을 새로 출범시켰다.
◆ 글로벌 체제 구축
삼성전관은 국내 수원 부산 천안 3개 사업장과 해외의 중국 심천, 텐진, 말레이지아 독일 멕시코 브라질 6개 사업장을 운영하고 있다. 그러나 제품 개발은 모두 국내 개발센터에서 전담하고 있다. 이러한 특성 때문에 삼성전관의 프로세스 혁신은 글로벌체제에 촛점이 맞춰지고 있다. 다양한 비즈니스 문화에 적합한 프로세스 혁신과 문화의 다양성을 극복하는 표준관리, 이를 뒷받침하는 글로벌 정보시스템 구축이 무엇 보다 중요한 것이다. 삼성전관은 이러한 프로세스 혁신작업을 국내 사업장에 국한하지 않고 해외 사업장으로 확대 적용하고 있다. 이를 위해 전사업장을 단일 정보시스템으로 연결하고 있으며 각 사업장간 데이터(지식)공유 체제를 갖춰 나가고 있다.
글로벌 지식 공유체제 구축은 즉시 효과를 나타났다. 중국 텐진 공장과 브라질 공장이 대표적인 사례이다. 삼성전관은 최근 완공한 중국텐진의 컬러브라운관공장 제1라인이 가동 5일만에 95%이상의 양품율을 기록했다.
브라운관 공장의 양품율은 95%를 내는 것이 일반적인 통계. 일반적으로 이 95%의 양품율에 도달하기까지 4~6개월 정도 걸린 다는 점을 감안하면 텐진 공장은 생산성은 세계최고 수준이라는 평가다. 이밖에 브라질 공장도 대표적인 사례로 한 달만에 95%의 양품을 달성했다. 삼성전관 텐진공장과 브라질 공장이 이 같은 기록을 세운 것은 6시그마 운동 덕이다.
6시그마 운동은 100만개 생산품 중 3.4개만의 불량을 허용하는 것이다. 6시그마 운동의 특징은 제품생산 뿐만 아니라 물류 재무 인사 등 간접 서비스 부문까지 망라하고 있다는 점이다. 손사장은 "텐진공장에 투입된 현지 채용인에 대해서는 공장 준공에 앞서 6개월동안 이 운동에 대한 교육을 실시했다"며 "사전 지식교육이 주효했다"고 강조했다.
◆ 스피드 경영_열린 임원실
삼성전관은 지식을 한자리에 모아 스피드 경영을 실현했다. 이른 바 `열린 임원실'이다. 의사결정을 위해 각 부서는 합의를 이뤄야하는 것이 상식. 각 사업부를 총괄하는 임원의 합의를 얻기 위해 서류를 고치고 이부서 저부서 돌아다니는 리드타임을 줄인 것이다.
삼성전관은 수원 본사에 9명의 임원을 사장 옆에 한 데 모았다. 수차례에 걸친 결재과정을 한자리에서 `원스톱'으로 처리할 수 있도록 했다. 임원을 포함한 사업부의 커뮤니케이션 장벽을 해소하고 원활한 의사소통의 공간을 마련하고 스피드 경영을 실현했다.
열린 임원실에는 손사장을 중심으로 9명의 임원용 사무공간이 칸막이를 경계로 나란히 붙어있다. 비서는 3명뿐이다. 큰 방 가운데에는 원탁 테이블이 고작이며 임원들은 아침에 이 테이블에서 지식을 나눈다. 따라서 업무상 중요 현안도 즉석에서 토론을 통해 해결할 수 있다. 손사장은 "물론 불편한 사람도 있지만 한 자리에 모이니 스피드 경영의 효과가
높아졌다"고 평가했다.
*6시그마-고객을 중심으로 한 제품생산에서 불량률을 줄이고자하는 움직임
<참고문헌>
-1998년 11월 11일 매일경제신문
-이상훈 “최적의 기업환경을 구축하는 정보대동맥-ERP시스템 시장동향 및 향후전망”(1998)
-이진주, 김상훈 “MIS성과에 대한 상황모형”
-「경영과학」 제 2권(1985)
-ERP연구회:「SAP혁명」대청정보시스템(1997) -http://www.huniv.hongik.ac.kr ERP란 무엇일까요
-http://www.sap.co.kr/about/customer/sdi.htm 삼성전관ERP도입사례
-http://www.isu.co.kr/main_sub_5_4_3.htm ISU:고객광장-이수가족98년 제4호

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