[기업 경영자][CEO][리더십][리더십 역량 평가]기업 경영자(CEO) 리더십과 리더십 역량 평가(리더십의 유형, 거래적 리더십과 변혁적 리더십 이론, 경영자의 리더십 10계명, 리더십 역량 평가, 기업경영, CEO)

소개글

[기업 경영자][CEO][리더십][리더십 역량 평가]기업 경영자(CEO) 리더십과 리더십 역량 평가(리더십의 유형, 거래적 리더십과 변혁적 리더십 이론, 경영자의 리더십 10계명, 리더십 역량 평가, 기업경영, CEO)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 리더십의 유형
1. 권위형 리더십(Authoritarrian)
2. 민주형 리더십(Democratic)
3. 자유 방임형 리더십(Lassez-faire)
4. 지시적 리더십(Directive leadership)
5. 지원적 리더십(Supportive leadership)
6. 참여적 리더십(Participative leadership)
7. 성취지향적 리더십(Achievement oriented leadership)

Ⅲ. 거래적 리더십과 변혁적 리더십 이론

Ⅳ. 경영자의 리더십 10계명
1. 성실
2. 비젼
3. 전략적 계획
4. 권한 위임
5. 고급인력 중시
6. 재무, 재정
7. CEO다운 행동
8. 세일즈
9. 사회에 공헌
10. 삶의 균형

Ⅴ. 기업 서비스 리더십

Ⅵ. 리더십 역량 평가
1. 올바른 리더십 평가와 진단을 위한 Key Question
2. 직무 부여 및 직책 보임을 위한 리더십 스타일 모형
3. 리더십 상대 평가를 위한 몇 가지 방안
4. 승진과 퇴임 의사결정을 위한 리더십 가치 모형

Ⅶ. 결론

본문내용

장처럼, 격변기에 상위 직위의 전략적 역할 수행을 하기에는 한계를 나타낼 수밖에 없다.
셋째, 전문가형(Expert)은 항상 자신의 지식을 완벽하게 다듬는 데 집중하는 특징을 보여준다. 이 유형의 리더가 가진 문제는 자신의 지식을 지나치게 맹신하게 되어 타인의 의견을 무시한다는 점이나 타인과의 협력에 소홀하다는 점을 들 수 있다. 썬 마이크로시스템의 CEO인 스코트 맥닐리(Scott McNealy)의 경우, 이러한 문제로 인해 2001년과 2002년의 닷컴 붕괴 시기에 많은 시니어급 관리자의 이탈을 초래하기도 했다.
넷째, 성취형(Achiever)은 앞선 3가지 유형의 리더보다는 좀 더 긍정적인 작업 환경을 조성하고, 조직의 목표와 결과에 집중하는 모습을 보여준다. 그러나 때로 목표나 결과에만 지나치게 집중하여 부하와 갈등을 빚기도 한다.
다섯째, 개인주의형(Individualist)은 성취형과 유사하지만, 타인과의 갈등 가능성을 잘 인식하고 이를 건설적인 에너지로 전환시킨다는 점이 다르다고 할 수 있다.
여섯째, 전략가형(Strategist)은 개인주의형과 같이 타인과의 커뮤니케이션도 잘 할뿐 아니라, 새로운 변화 시도가 가져올 2차적인 파장까지도 예측하고 이에 효과적으로 대응한다. 결과적으로 개인과 조직간 이해 상충을 조정하는 수준에서 한발 더 나아가, 조직과 개인 자체의 변혁도 이끌어낼 수 있다는 점에서 보다 앞선 모습을 보여 준다.
마지막으로, 연금술사형(Alchemist)은 전략가형처럼 개인과 조직 레벨의 변혁은 물론, 사회적 레벨의 변혁까지도 이끌어내는 유형이다. 이 유형의 대표적 사례로는 남아프리카 공화국의 넬슨 만델라(Nelson Mandela)를 들 수 있겠다.
이상의 접근 방식은 리더의 생산성이나 미래 잠재력을 상대 비교해 볼 수 있다는 점에서 활용을 고려해 볼 수 있는 방안이라고 하겠다.
마지막으로 고려할 수 있는 방식은, 조직의 핵심 가치와 철학을 반영한 리더십 역량 모델을 개발하여 활용하는 것이다. 예를 들어, 성장에 대한 목표를 강조하고 싶은 경우에는 ?1등 도전 의식?, 성실과 정직성을 강조하고 싶은 경우에는 ?성실?정직성(Integrity)?를 반영하는 식이다. 이 방식은 GE, 3M, P&G 등 많은 선진 기업에서 현실적으로 활용되고 있는 대표적인 접근 방식이다.
4. 승진과 퇴임 의사결정을 위한 리더십 가치 모형
선진 기업을 포함하여 대부분의 기업 조직에서 리더 계층을 평가하는 기준은 크게 2가지다. 하나는 업적으로서 주로 연봉 인상이나 성과급 지급 등 금전적 보상을 활용하여 보상한다. 다른 하나는 역량으로서, 역량이 뛰어난 사람에게는 더 큰 역할을 부여하는 승진 등 신분적 보상을 일차적으로 고려하게 된다.
잘 알려져 있는 것처럼, GE의 경우에는 업적과 리더십에 대한 두 가지 평가를 종합하여 9 Block으로 평가하는 방식을 활용한다. 특히, 4E(Energy, Energize, Edge, Execute)를 중심으로 한 리더십 평가를 퇴임과 승진 결정에 보다 중요하게 활용하고 있다. GE의 리더십 역량 역시 최초에는 세 가지 역량 요소(Energy, Energize, Edge)로 출발하였지만 경험을 통해 결굴 실천이 중요하다는 인식을 하게 되면서 실행(Execute)이 추가되었다고 한다. 이처럼 리더십역량 평가 모델에는 각 기업 고유의 철학과 가치가 반영되는 것이 반드시 필요하다. 3M 역시 최고 경영층에 대한 의견 수렴 및 경영 환경분석 등을 통해 자신만의 리더십역량 모델을 개발한 경우다.
결국 유능한 리더 개발을 촉진하고자 하는 조직이라면 남의 것이 아닌 자기 조직의 핵심 가치를 발견(discover)하고, 이를 리더십역량에 반영한 자신만의 평가 모델을 활용하는 것이 필요하다.
마지막으로 미래 리더의 육성이 필요한 조직은 물론 리더로 성장을 꿈꾸는 개인이라면 ?실험은 결코 실패하지 않는다(Experiments never fail).?는 말을 명심하고, 도전하는 자세를 잊지 말아야 할 것이다.
Ⅶ. 결론
최근 국경을 초월한 항공사간 업무 및 마케팅 제휴, CRS 제휴, 지분 참여, 지상설비 공동이용 등 다양한 전략적 제휴가 이루어지고 있는 추세로, 특히 세계 항공사들은 5대 글로벌 제휴(Star, Oneworld, Wings, Qualiflyer, Sky Team)를 형성하고 있다.(최승국 外, 2001) 국적항공사의 하나인 대한항공의 경우 2000년 6월 기존의 3대 글로벌 제휴에 효율적으로 대처하기 위해 델타, 에어프랑스, 에어로 멕시코와 전략적 제휴를 맺음으로 국제 무대에서 세계 유수의 항공사로 자리 매김을 하게 되는 획기적인 전기를 마련하게 되었다.
오늘날의 기업환경은 급속도로 변하고 있으며, 기술수준도 달라지고 경쟁이 더욱더 심해지고 있다. 또한 종업원의 의식수준도 높아져서, 기업의 의사결정에 참여하기를 강하게 요구하고 있다. 이러한 기업 안팎의 변화에 대처하기 위해서는 종업원 중에서도 부하직원의 재능과 아이디어, 실적이 중요하게 되고 리더는 어디서든지 부하직원의 재능과 아이디어를 활용할 줄 알아야 하는데, 이런 상황에서는 과거와 같은 통제와 명령의 방식으로는 일을 처리할 수 없게 되었다.
오늘의 안정과 균형에 안주하고 있으면 변화를 감지하고 적응할 능력이 무디어져서 미래에 닥칠 예측 불가능한 사태에 대비할 능력을 잃고 말 것이다. 그러므로 부단히 미래에 대비하여 변화를 예민하게 감지하고 새로운 비전을 창출해서 조직 전체가 그 비전을 공유하면서 적극적으로 참여하는 다이내믹한 조직을 만들지 않으면 안된다.(삼성종합연수원, 1990)
따라서, 요즘처럼 급변하는 사회현상은 리더십 유형과 조직성과에 대한 새로운 설명을 할 수 있는 리더십이론의 전개를 요구하고 있으며, 특히 변화속도가 어떤 조직보다 빠르고 생존경쟁이 치열한 항공산업의 경우에는 더욱더 절실하다고 하겠다. 이러한 입장에서 리더십 가운데 최근에 대두되기 시작한 변혁적 리더십 이론은 한 조직의 성패를 좌우하는 많은 요인들 중에서 리더십만큼 큰 요인도 없을 것이라고 Bass를 포함한 많은 연구자들이 주장하고 있다.(Bass, Bass and Stogdill, 1990)

키워드

기업,   기업경영,   CEO,   최고경영자,   리더십,   리더쉽