[인사관리][삼성][캐나다]인사관리 분석과 삼성 및 캐나다 정부의 인사관리 사례(능력주의와 능력주의 인사관리, 인사관리 사례 1 - 삼성, 인사관리 사례 2 - 캐나다 정부, 인사관리의 변화와 대응방안)

소개글

[인사관리][삼성][캐나다]인사관리 분석과 삼성 및 캐나다 정부의 인사관리 사례(능력주의와 능력주의 인사관리, 인사관리 사례 1 - 삼성, 인사관리 사례 2 - 캐나다 정부, 인사관리의 변화와 대응방안)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인사관리의 역사
1. 기계론적 접근방법
2. 가부장적 접근방법
3. 개방체계적 접근방법
4. 최근의 추세

Ⅲ. 능력주의와 능력주의 인사관리

Ⅳ. 인사관리 사례 1 - 삼성

Ⅴ. 인사관리 사례 2 - 캐나다 정부
1. 역량중심 인사관리의 의의
2. 캐나다 정부의 역량중심 인사관리 도입 역사
1) 도입 배경과 역사
2) 도입 현황
3) 역량모델 개발과 평가, 활용 방법

Ⅵ. 인사관리의 변화와 대응방안
1. 노동력 구성의 변화
2. 가치관의 변화
3. 정부개입의 증대
4. 경제여건의 변화
5. 조직규모의 확대
6. 노동조합의 발전
7. 정보기술의 발전

Ⅶ. 결론

본문내용

많다. 따라서 결성 직후의 노동조합은 먼저 구성원을 대표하여 노동조건의 향상을 요구하고 일부의 인사관리상의 결정에 대해 참가할 것을 요청하게 된다. 이 측면은 보통 노사관계라 불리지만 인사관리의 집단적 관계의 측면이라 부르기도 한다.
요컨대 노동조합의 성립에 따라 기업조직은 그 인간문제를 개별관리 수준에서뿐 아니라 대집단관계의 차원에서 포착하여 대표권한을 가진 노동조합과 교섭을 하는 사태에 당면하게 된다. 집단적인 노사관계는 조직내의 관계로서의 측면을 가지는 것이기 때문에 인사관리에는 새로운 국면이 되는 셈이 되다. 여기에서 기업조직은 노동조합과의 교섭에있어 경영의 핵심에 가까운 전문부서를 두어 창구를 일원화하고, 대처할 필요를 느낄 때가 많다.이렇게 하여 인사스의 충실, 인사관리의 체계적 정비가 조합결성을 계기로 하여 진척되는 예가 적지 않은 것이다.
노동조합은 인사관리의 여러 가지 측면에 영향을 주게되나 그 성립의 과정에서 특히 노동조건을 둘러싼 의사결정에 대해 커다란 역할을 수행하고 있다. 일반적으로 일정한 규모 이상의 기업에서는 경영조직 이외에 별개의 노동자조직이 존재한다는 것은 인사관리상 불가피할 뿐 아니라 거의 불가결이라고까지 말할 수가 있을 것이다.
이러한 노동조합은 인사관리과정에 극도의 대립의식을 가져와 인사관리의 실질합리성을 손상시킴이 없다고는 할 수 없다. 이 경우 인사관리는 탄력성을 상실하고 형식화, 경직화와 같은 병리현상을 보이는 예도 많다. 특히 기업활동의 정체가 계속되는 경우에는 이러한 종류의 병폐가 생기기 쉽다. 따라서 노동조합의 발달에 대응한 유연성 있는 인사관리가 요청되고 있다.
7. 정보기술의 발전
오늘날 정보기슬이 급격히 발전되어 이에 대응한 인사관리의 정보화와 인력의 생력화가 절실히 요망되고 있다. 특히 MIS,OA,FA 등 컴퓨터와 커뮤니케이션을 중심으로한 정보기술이 급격히 발전되고 있는바, 이에 따른 새로운 인사체계의 확립이 절실히 요청되고 있다. 기업은 어떻게 해서든지 OA나 FA를 빨리 추진해서 생산성을 높이고 비용절감을 꾀할 것인가가 근본과제이다. 그러나,기업이 OA나 FA를 추진하기 위해서는 그에 알맞는 지식과 기술을 숙지한 인재를 적극적으로 채용함과 동시에 설비투자도 적극적으로 행할 필요가 있다. 또한, FA나 OA화 및 MIS화에 대응하여 중고령층 사원의 직무능력의 재개발이 필요할 뿐만아니라 배치전환이나 정원관리정책도 재검토되어야 한다.
이상에서와 같이 ME(microelectronics)혁명이 반도체와 컴퓨터산업을 중심으로 급격하게 이루어질 뿐만 아니라 기타 제반여건의 변화도 급격히 이루어짐에 따라 인사관리 전략적인 차원에서 이에 대한 적극적 대응이 요청되며 소위 인사관리 방침으로서 연공주의와 능력주의에 대한 재평가가 요청되고 있다.
예를 들면 전통적으로 인사관리가 주로 의존해 왔던 연공주의가 비판을 받고 이에 대한 반발로써 능력주의가 각광을 받는 것과 같다. 그러나 이러한 방침의 전환을 모든 기업에게 보편적일 수 없고 개별기업의 상황과 여건에 비추어서 이루어져야 하며, 이와 더불어 개별기업의 인사관리는 보다 합리화, 체계화 되어서 그 결과에 대한 사원들의 신뢰성과 합리성을 제고시킬 수 있도록 배려해야 하겠다.
Ⅶ. 결론
우리는 ·초기 연봉제를 도입하면서는 뿌리깊은 직급중심의 문화가 쉽게 바뀌지 않을 것으로 보고 그 수용성을 우려하여 소위 한국형이라는 말로 직급을 가능한 건드리지 않았다. 그러나 시장임금이라는 이른 바 몸값을 중심으로 한 전직자가 조직내에 하나 둘씩 들어 오면서 직급을 기반으로 한 연봉을 유지할 수 없게 되어 버렸고 개별계약중심의 인력운영으로 서서히 바뀌어 버린 것이다.
바로 이런 결과가 직급을 파괴하고 있는 것이다.
여기에 벤처기업은 계층구조가 약한 수평적 조직문화가 경쟁력 결정의 핵심요인이기 때문에 대기업형 직급구조의 인사틀은 더욱 맞지 않는 것이 되어 버렸고, 작은 조직이 되어야 한다는 대기업 역시 벤처형 조직으로 탈바꿈하려는 노력으로 직급중심의 인력운영정책이 점점 그 필요성이 약해져 버린 것이다.
또 직급구조를 유지하는 한 구성원들에 대한 승진에 대한 압박감에서 해방될 수 없다는 조직이 갖는 부담감도 직급구조를 파괴해야 한다는 필요성으로 동조를 했을 것으로 보인다.
그러나 이렇게 직급구조를 파괴한 인사정책을 운영하는 것에도 문제는 없다. 우선은 그 결과는 부하와 상사간 급여역전 현상으로도 이어질 것이고 보이지 않는 구성원간의 갈등도 발생할 수 있기 때문이다.
이를 슬기롭게 해소해 나가는 방법은 개별기업의 환경이나 수용성여부에 따라 다양한 정책이 필요하리라 본다. 예컨대 직급은 없애되 호칭은 직급구조에 대등하게 유지해 준다거나 또는 그 반대의 순서로 해나가면서 수직(서열)중심의 조직분위기를 서서히 바꿔가는 것이다.
이와 같은 직접 피부로 와 닿는 조직의 수용성 등도 고려해야겠지만 근본적으로는 시장임금중심의 임금구조를 수용하면서 직무의 역할과 가치를 기준으로 직급 재설계가 필요할 것으로 보인다.
이에 대하여 최근 미국식의 Broadbanding체계가 많은 도움이 될 것으로 보인다.
직급 수는 축소하고, 폭은 넓게 가져가는 직급체계가 그것이다.
이 제도는 구성원들이 승진없이 동일한 직급내에서 직무이동이 가능하다. 따라서 연공적인 직급에 관계없는 탄력적인 인력운영이 가능한 것이다.
직급수의 설계는 대개 5단계로 하고 각단계의 임금 상향선은은 2단계위의 직급의 중앙임금선(임금의 평균정도)에 맞추는 방식으로 설계된다.
이와 같은 직급구조는 조직운영을 탄력적으로 운영하고 직책 즉 역할에 맞는 임금을 지급할 수 있는 구조가 된다. 또 조직이 가지고 있는 서열도 다소 느슨한 형태에서 운영됨으로서 갈등구조를 상당부분 없앨 수 있는 구조가 될 수 있는 것이다.
그러나 무엇보다도 이러한 제도를 도입하려고 할 때 자기기업의 조직과 인력구조 그리고 사업형태를 중심에 놓고 디자인 해야 한다. 이를 무시한 제도설계는 결국 또 한번 변죽만 울리고 수용은 되지 못할 수 있기 때문이다.
사업환경과 인재로 볼 수 있는 불특정 다수의 사고가 바뀌면 인사제도도 수정되어야 한다. 그래야 경쟁력을 갖출 수 있다.

키워드

인사관리,   삼성,   캐나다정부,   리더십,   기업인사