[리더십][리더쉽]리더십(리더쉽) 심층 고찰(리더십의 개념, 리더십의 의의, 리더십의 유형, 리더십연구의 접근방법, 세력 및 영향력, 리더행동이론, 변형적 리더십과 거래적 리더십, 리더십의 측정방법)

소개글

[리더십][리더쉽]리더십(리더쉽) 심층 고찰(리더십의 개념, 리더십의 의의, 리더십의 유형, 리더십연구의 접근방법, 세력 및 영향력, 리더행동이론, 변형적 리더십과 거래적 리더십, 리더십의 측정방법)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 리더십의 개념

Ⅲ. 리더십의 의의

Ⅳ. 리더십의 유형

Ⅴ. 리더십연구의 접근방법
1. 세력
2. 특성중심 접근방법(Trait approach)
3. 행동중심 접근방법(Behavior approach)
4. 상황중심 접근방법(Situation approach)

Ⅵ. 세력 및 영향력
1. 세력의 근원
1) 지위 세력(position power)
2) 개인적 세력(personal power)
2. 세력의 유형 및 효율성
3. 세력의 형성과정
4. 세력 및 영향력의 과정 모형

Ⅶ. 리더행동이론
1. 오하이오 주립대 연구
1) 각 행동유형의 정의
2) 연구
3) 문제점
2. 미시간대 연구
3. 일반이론

Ⅷ. 변형적 리더십과 거래적 리더십

Ⅸ. 리더십의 측정방법

Ⅹ. 결론

본문내용

타당성과 경영개발의 실천에서 적합한 것을 선별하여 16가지 리더십 조사도구의 신뢰도, 타당성, 활용도 등 상세히 분석한 연구보고서가 있다.(Veslor & Leslie, 1991)
리더십측정 도구들은 대체로 80년대 후반에서 90년대초에 많이 개발되어 있는데 수록된 리더십조사도구는 이론과 연구에 바탕을 두고 모두 심리검사를 거쳐 제작되었고 신뢰도, 타당도의 검증을 거친 것이다. 뿐만 아니라 이와 병행 현장의 경험을 반영한것도 다수 있다. 이러한 조사도구는 리더십의 측정내용 자체는 중복이 되는 것이 많으며, 대체로 리더십의 행동과 리더의 가치, 태도 등을 중심대상으로 하였다는 점과 상당수의 연구가 계속 도구를 수정 보완해가고 있다는 점을 들 수 있다.
그러나 이러한 도구의 주요 적용대상등은 크게 나누어 주요적용대상이 모든 계층(level)에 해당되는 조사도구(CLI, COMPASS, LPI, LSI, MLQ, MSP, SLP, SMP, SYMLOG)가 있는가 하면 중간계층에 적용하는 것이 보다 적합한 조사도구(ACUMEN, BENCHMARX, TSD, LBAQ, LBAⅡ, LDI, MEPS) 있다.(Veslor & Leslie, 1991 : 6) 또한 조사목적상에서도 차이도 있는데 예를 들면 Marshal Sashkin이 개발한 LBQ(leader behvior question)은 비전제시형 리더십행동을 측정하는데 주안점을 둔 것이며(Sashkin & Burke, 1990 : 297-325) 최근 많은 관심대상이 되고 있는 변혁추구의 리더십 측정을 위해서 개발된 것은 Bass의 MLQ (mutifactor leadership questionaire)를 들 수 있다.(Yammarino & Bass, 1990 : 157-170)
이러한 도구들은 조사대상, 조사목적, 측정방법, 조사도구의 개발의 과정과 방법 등에서 각 도구의 특성과 장단점이 있으므로 어떤 도구가 더 우월하다고 판단하기는 어렵다.(Clark & Clark, 1991 : 23-34) 이 연구에서는 Yukl의 Managerial Practice Survey 척도(scale)에 포함된 리더십 행동분류를 일종의 리더십의 잠정적인 교육목표로 보고 요구조사설문지로 구성하여 활용하였다. Yukl의 MPS는 리더십행동분류와 이를 기초로 작성된 조사도구로서 다른 조사도구와 구별되는 몇가지 특징과 장점을 찾아 볼 수 있다.
첫째는 Yukl의 활용범위가 기업 공공조직 군대조직 모든 조직수준의 관리자에게 적용할 수 있도록 설계되었다는 점(Veslor & Lesile, 1991 : 97; Yukl, 1994 : 70). 둘째는 15년이 넘도록 수차에 걸쳐 많은 연구와 검증 절차를 거쳤을 뿐 아니라 연구방법도 요인분석, 결정적사건기법, 면접, 관찰, 일기, 내용타당도 식별 등 여러방식이 적용되었고 기존 리더십 이론과 리더십행동, 관리행동 등을 반영하였다는 점(Yukl, Rick & Lucia, 1992 : 223-224). 셋째는 Yukl의 리더십행동분류의 적용은 부하 뿐만 아니라 동료들에 대한 효과적인 관리행동을 기술할 수 있어(Yukl, 1994 : 70) 노조간부의 경우 엄격한 상하관계가 아닌 동료에 대한 리더십 행사가 적용될 수 있다는 점. 넷째는 효과적인 관리행동을 구별할 수 있는 인지능력을 제공하고 보다 구체적인 행동목표를 확인시켜줌으로써 기술을 개발하는데 도움이 된다. (Yukl, 1994 : 74-76)는 점 등을 들 수 있다. 다섯째, Yukl의 MPS도구는 개인의 요구조사, 리더십개발, 팀구축(team building)등 다양한 유형의 매개수단(intervention)으로 활용되고 있다는 점(Yukl, Wall & Lepsinger; 1990 : 236; Yukl & Lepsinger, 1991 : 568-572)이다.
Ⅹ. 결론
21세기 리더의 역할들은 비교적 최근에 제시된 이론들을 종합적으로 검토하여 추출된 것이다. 현실적으로 이들 역할을 만족스럽게 수행할 수 있는 리더는 드물 것이다. 그럼에도 불구하고 이러한 이상형 리더 역할을 제시하는 것은 현실과 이상의 차이에 주목하여 한국 사회에서 리더 육성을 위한 인식 전환이 필요함을 강조하기 위해서이다.
여기서 생각해 볼 문제는 21세기에 과연 본 논문에서 제시한 세 가지 유형을 소화해 낼 수 있는 리더만 존재해야 하는가 하는 것이다. 본 논문에서 제시한 21세기 리더는 전문적 업무능력과 자유의지를 지닌 지식근로자를 대상으로 역할을 설정한 것이다. 그러나 기존의 상황이론이 상정하는 것처럼 능력 수준과 직무 태도가 지식근로자의 그것에 못 미치는 종업원들이 21세기에도 엄연히 존재할 것이다. 이들에게는 본 논문에서 제시하는 21세기 리더보다는 기존의 업무관리적 수준의 리더십 접근이 보다
적절할지 모른다. 따라서 통제냐 임파워먼트냐 하는 화두는 현장 관리자들을 계속 괴롭히는 딜레마가 될 것이다. 또 한 가지는 우리가 평상시 리더를 지장, 덕장, 용장등으로 분류하는 방식과 관계된 것이다. 우리는 이들 세 유형 중 덕장을 가장 바람직스러운 리더로 평가하는 경향이 강하다. 그러나 본 논문에서 제시한 세 가지 역할을 가장 장 수행할 수 있는 리더는 지장임을 지적하고 싶다. 다소 이론의 여지는 있겠으나, 방향제시적 리더는 지장, 변혁주도적 리더는 지장과 용장, 활력고취적 리더는 지장과 덕장을 요구한다고 볼 수 있기 때문이다. 우리 사회가 덕장을 선호하는 데는 집합주의적 성향이 강한 사회적 요인 때문인 것은 이해할 수 있으나, 다가오는 21세기에는 그러한 평가 기준에도 변화가 있어야 할 것이다.
끝으로 본 연구의 후속 연구 방향에 대해 제언하면 다음과 같다. 첫째, 본 연구에서 제시된 역할 수행과 조직유효성의 관계를 실증적으로 구명하는 연구를 상정해 볼 수 있다. 물론 많은 측정 변수가 동원되어야 하는 관계로 방법론적 어려움이 따를 것이다. 둘째, 이들 역할과 관련하여 한국기업 최고경영자들의 리더십 사례를 정리해 볼 수 있을 것이다. 셋째, 21세기 리더 육성을 위한 현실적 방안을 탐색해 볼 수 있다. 여기에는 기업 뿐 아니라 학교를 비롯한 사회 전체의 관심과 노력이 요구된다.

키워드

리더십,   리더쉽,   변혁적리더십,   거래적리더십,   리더십이론