제록스의 품질경영(TQM(전사적품질관리), 6시그마)

소개글

제록스의 품질경영(TQM(전사적품질관리), 6시그마)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
ⅰ. XEROX GROUP.
Xerox Group 소개
Xerox의 도약
1. 새로운 사업아이템의 모색
2. IBM의 뒤늦은 후회
3. 모든 것을 바꾸어 놓은 외로운 선택
4. 게임의 새로운 규칙을 만들어 내다
위기의 시기
1. 첫 번째 위기의 시기
2. 두 번째 위기의 시기
Xerox의 품질경영
1. Xerox의 TQM
2. 린 6시그마(Lean Six Sigma)경영
(1) 린 6시그마(Lean Six Sigma)
(2) Xerox의 린 6시그마

ⅱ. FUJI XEROX KOREA.
Fuji Xerox Korea 회사소개
1. 회사개요
2. 제품소개
3. 경영실적
Fuji Xerox Korea의 품질경영
1. Fuji Xerox Korea의 품질경영정책
1 - 1. 품질경영 개념
1 - 2. 품질경영 목표
1 - 3. 품질경영 추진구조
1 - 4. 품질경영 추진방향
2. 연혁 및 성과
2 - 1. 품질경영 연혁
2 - 2. 품질경영 성과

Ⅲ. 결 론

본문내용

바꾸는데 힘을 쏟았다. 이러한 최고 경영자의 열의와 구성원들의 참여로 1983년 이래로 품질프로그램을 추진한 결과 평균 20%의 제조원가를 줄일 수 있었고 시제품을 시장에 내놓는 시간도 평균 25% 줄였으며 일인당 평균 수입도 20% 증가하였다. 그리고 종업원의 약 70%가 품질 해결 팀에 관여하게 되었다. Xerox는 기본적으로 모든 기업 활동영역에서 환경 보전과 자원 절약에 힘쓰고, 또한 고객을 100% 만족시키려는 기업 이념에 맞추어 기업을 변화시키려는 활동을 해왔고, 더불어 현재 세계의 변화 흐름을 파악하고 세계화에 발맞추어 더욱 성장한 기업이 되고자 한다. 이처럼 변화를 주체적이고 능동적으로 받아들임으로써 안이한 환경에 대한 도전에 대응하여 위험을 극복할 수 있을 것이다. 품질혁신에 관한 한 Xerox는 다른 어느 회사보다도 많은 실천경험을 갖고 있다. 미국 본사의 비즈니스제품 및 시스템 사업부가 1989년 제조업부문에서 제2회 MB상을 수상한 데 이어서, 지난해에는 비즈니스서비스 사업부가 서비스부문에서 MB상을 수상하였다. 또한 일본의 후지제록스가 1980년 데밍상을 수상하였고, 1992년에는 영국의 랭크제록스도 제1회 유럽품질상(EQA) 본상을 수상하였다. Xerox야말로 유일한 품질의 전관왕(全冠王)인 셈이다. Xerox 신화의 주역이었던 데이비드 컨즈 전임회장도 성공을 이루어 낸 기업으로부터 무언가를 배우기 위해 Xerox를 찾는다면 제대로 온 셈이라고 말한 바 있다. 지금까지 Xerox는 불확실한 환경 속에도 비교적 환경에 대해 빠른 적응을 함으로써 아직까지는 안정적인 경영활동을 영위하고 있지만 앞으로 더 많은 환경의 변화가 있을 것으로 예상되는 상황에서 Xerox가 어떤 새로운 품질혁신을 가지고 기업을 이끌어 나갈지가 주목된다. Xerox는 지금껏 많은 위기 속에서도 품질에 대한 중요성을 인식하고 그에 맞는 품질향상에 노력함으로써 업계의 무한 경쟁 속에서도 살아남을 수 있었던 것이다. 품질혁신에서 기업가의 역할이 중요하다는 것은 말할 필요가 없다. 품질혁신을 주도하는 기업가는 기업환경을 주시하여 확고한 경영 의지를 바탕으로 하는 TOP-DOWN적 의사결정으로 품질혁신을 추진하여야 하고, 품질혁신의 시스템이 실질적인 경영 활동에 접목될 수 있도록 유도하여야 하며, 또한 구체적인 비전을 제시하여 변화의 추진자가 되어야 한다. 그 동안 급격한 환경변화에 적응하기 위한 방안으로 Xerox뿐만 아니라 한국의 대기업들이 품질향상을 위한 혁신적 프로그램들을 도입·추진한다든지 벤치마킹 등의 선진기법들을 도입 활용하려는 시도와 노력들이 있어 왔다. 고도로 정보화된 디지털시대에 있어서 변화하는 환경에 적응하고 고객만족을 위한 품질향상만이 지금의 경쟁 속에서 살아남을 수 있는 방법이 될 것이다.
Xerox의 사례가 주는 교훈
(1) 외부진단의 기회를 자주 활용하라
Xerox의 품질여정에서 얻은 중요한 교훈 중 예상치 못했던 것은 품질상에 도전함으로써 얻을 수 있는 부가적 혜택이다 (Xerox에서는 이 부가적 혜택이야말로 진정한 품질상이라고 이야기한다). 조직에 자극을 주고 활동의 초점을 잃지 않으려면 정기적인 평가(진단)가 필요하다. 각종 품질상의 심사기준에 따라 평가해 보는 것 자체가 매우 훌륭한 비즈니스 개선도구라는 것을 Xerox는 여러차례 경험하였다. 최초의 경험은 후지제록스가 1980년 데밍상에 도전할 때 얻은 것이었지만, 미국의 MB상 뿐 아니라 영국, 프랑스, 네덜란드에 있는 Xerox의 현지 사업부가 그 지역의 품질상에 도전할 때에도 동일한 경험을 하였다. 국가품질상이 아니더라도 기타 품질상에 도전하거나 아니면 외부심사원에게 평가를 받아보는 것도 매우 유익하다. Xerox에서는 정책적으로 모든 해외사업부에게 현지 품질상에 도전하도록 강력히 권고하고 있으며 (이미 Xerox의 현지 사업부문이 해외에서 받은 품질상은 20개가 넘는다), 품질상이 없는 지역에서는 품질상 제도를 도입하라고 제안하고 있다. 품질을 향한 여정이란 마치 무거운 손수레를 언덕 위로 밀어 올리는 것과 같아서 잠시라도 멈추면 결국은 중력 때문에 언덕 아래로 미끄러져 내려오게 된다. 외부평가는 품질을 지속적으로 밀어 올리는 데 큰 도움이 된다.
(2) 가능한 한 목표수준을 높게 잡아라.
품질개선의 목표수준을 높게 잡는 것이 중요하다. 예를 들어 Xerox에서 고객만족도 수준의 목표치를 100%로 잡을 것인가 말 것인가에 대해 경영진들 사이에서 논쟁이 벌어졌다. 그들 중 일부는 고객의 견해에 영향을 미치는 모든 요인이 다 통제가능한 것은 아니므로, 100% 만족도 수준이란 애초부터 현실성이 없다고 주장하였다. 그러나 폴 올레어 사장은 다음과 같은 단순한 논리로 고객만족도 100%를 목표로 삼아야 한다고 설득하였다: 만약 Xerox에서 100% 미만의 목표를 설정했다고 생각해 보자. 설령 목표치가 99%라고 하더라도, 그것은 자신들의 고객 중 1%에 대해서는 만족시키지 않아도 된다는 전제를 붙이는 것이다. 따라서 이 경우 불만족한 1%의 고객이 누군지를 찾아나서는 사람이 없을 것이다. 고객만족도 수준의 목표치를 100%로 정한다는 것은 사내의 모든 사람들에게 \'단지 1%만의 문제\'라도 결코 그대로 지나치지 않는다는 철저한 환경을 조성해 주자는 것이다. 만약 이러한 주장에 선뜻 동의할 수 없다면 통계적 품질관리에서 오랜기간 동안 당연시되었던 \'그 정도의 불량이라면 참을만하다\'는 합격품질수준(AQL)의 개념과 \'품질은 공짜(Quality is free)\'라는 완전무결(ZD)의 개념이 현장에 적용될 때, 그 결과가 어떠한 차이를 보일 것인지 생각해 보라. 마틴(Martin)사의 ZD운동에서 얻은 교훈도 \'완전무결이 실현되지 못한 배후원인이 완전무결을 기대하지도 요구하지도 않았기 때문\'이라는 것이었다. 또한 모토롤라의 식스시그마 품질수준도 \'5년 내에 10배의 품질개선\'이라는 대담한 목표를 세웠기 때문에 가능한 것이었다. 가능한 한 목표수준을 높게 잡기 위해서는 해당항목에서 최고의 성과를 내고 있는 조직의 성과수준을 벤치마크로 삼든지, 아니면 이론적으로 달성 가능한 한계치를 고려할 필요가 있다.

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제록스,   품질,   경영,   품질경영,   전사적품질관리,   6시그마,   TQM,   Xerox