공기업의 민영화 유형과 방법

소개글

공기업의 민영화 유형과 방법에 대한 보고서 자료입니다.

목차

◈ 목 차 ◈
Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 민영화의 의의․유형
(1) 민영화의 의의
(2) 민영화의 유형
1) 민영화의 형태에 의한 분류
2) 과도기적 민영화의 종류
3) 소유와 활동주체에 의한 분류
4) 인수자 특성에 의한 분류
5) 인수자의 국적에 의한 분류
6) 정치적 관점에 의한 분류
2. 민영화의 방법
(1) 주식매각
1) 주식매각의 의의
2) 주식매각의 종류
3) 주식매각에 의한 민영화 방법
4) 주식 매각과정에서의 고려 사항
(2) 정부의 규제완화
(3) 계약제도
1) 프렌차이즈제도
2) 대여제도
3) 계약할당 제도
(4) 민간위탁
1) 보조금 지급
2) 서비스 구매권 제공
3) 자원봉사
4) 행정서비스 민간 대체
3.한국의 민영화 추진 내용
4. 민영화의 과제
5. 우리나라 민영화 정책의 향후 개선방향
(1) 민영화 기본법의 마련
(2) 다양한 민영화 방법

Ⅲ. 결 론

참고문헌

본문내용

전 단계에 걸쳐서 기업의 효율성을 담보할 수 있도록 진행되어야 성공할 수 있다는 것을 우리는 영국의 사례에서 알 수 있었다. 공기업의 민영화 과정은 각 단계에 따라 공정한 경쟁 환경을 조성하기 위한 정책이 수미일관 하게 추진될 수 있도록 설계되고, 실행되어야 한다.
(2) 다양한 민영화 방법
1) 국민주 방식
현행 공기업 민영화정책이 채택하고 있는 일괄입찰 방식은 앞서 지적한 경제력집중의 문제를 초래할 가능성이 높다. 또한 국가경제에서 차지하는 비중이 큰 공기업일수록 민영화 이후에도 자연 독점적 지위를 지속할 가능성이 크다. 따라서 규모가 큰 공기업은 가능하다면 국민주 방식으로 민영화가 이루어지는 것이 바람직하다고 할 수 있다. 영국의 예에서도 알 수 있듯이 잘 설계된다면 국민주 방식은 적절한 주식 매각 방식을 동반하는 경우 소유를 분산시키면서도 경영의 효율성을 제고 시키는 유효한 정책수단이 될 수 있다.
2) 분할매각방식
규모가 크고 독점력이 강한 제조업은 분할을 통해서 경쟁이 이루어지도록 해야 한다. 예컨대, 한국전력의 경우는 발전부문과 배전부문을 분할하는 방법이나, 지역적 분할을 생각해 볼 수 있으며, 담배인삼공사 등에서 이미 이루어지고 있듯이 서비스별로 경쟁체제를 도입함으로써 수평적 기업분할이 필요한 경우도 있을 것이며, 이 두 가지를 병행 하는 방법도 고려될 수 있을 것이다.
3) 종업원인수, 종업원지주제
해당 기업의 구성원이 같이 참여하지 않는다면 공기업의 민영화는 많은 난관에 직면할 수밖에 없다. 결국 효율성의 상승은 종업원 일인당 생산성 증가로 나타나기 때문이다. 영국의 경우에 비교적 소규모이고 채산성이 악화되어 자본시장을 통한 주식매각이 불가능하다고 판단된 공기업 중 일부는 경영진과 종업원이 공동으로 기업을 인수하거나(1981년 국립화물운송회사의 경우), 종업원이 인수하는 방식(1983년 Realhead 조선수리소의 경우)을 택하여 대대적인 성공을 거두었다. 또한 어떤 경우에는 더 높은 가격을 제시한 민간 기업을 제치고 해당 기업의 노동자들이 주축이 된 컨소시움에게 소유권을 양도하기도 하였다. 이와 같이 우리나라에서도 민간이 인수하기를 꺼려하는 기업이나, 종업원의 신분보장이 확실하지 않은 경우에는 종업원에 의한 일부 주식 인수 혹은 종업원지주제를 적극 고려해 보아야 할 것이다. 이 경우에는 구입주식자금의 분할납부방식도 동시에 고려되어야 할 것이다.
4) 특별주제도의 도입
국민경제에서 차지하는 비중이 커서 민영화 한 후에 경영이 부실화되면 국민경제에 큰 피해를 줄 우려가 있을 경우, 또는 외국자본으로 소유권이 넘어가서는 안 되는 경우, 비록 민영화된 기업에서 어떤 의결을 하더라도 그에 대 하여 정부가 거부권을 행사할 수 있는 특별주를 보유하는 방법도 고려할 수 있다. 이러한 제도를 도입하게 되면 국민경제에서 중요한 지위를 차지하고 있는 공기업이라고 할지라도 민영화될 수 있다는 커다란 장점을 지니게 된다.
Ⅲ. 결 론
우리나라도 1960년대부터 공기업의 민영화 정책이 시작되었는데, 김대중 정부 시기인 1998년부터 많은 공기업들이 민영화되었고, 그 시기에는 IMF위기 극복이라는 명분과 사회적 분위기 속에 대규모 구조조정이 이루어졌지만, 용두사미로 끝나버리고 말았다. 당시 민영화된 기업들(KT, KT&G, 두산중공업, 대한송유관, 남해화학, 매일유업)의 사례를 분석해보면, 자산의 해외매각에 의한 국부유출, 재벌의 경제력집중 등이 민영화과정상의 문제점으로, 망산업의 민간 사업자 매각으로 인한 민간 독점 폐해, 민간기업의 투자부진, 과도한 다각화로 인한 부실 경영이 민영화 이후 경영상의 문제점으로 발생했다고 전하고 있다.
하지만 모든 사례가 실패한 것은 아니다. 2000년 10월 민영화가 완료된 포스코의 경우, 사내에서 목표와 위기의식의 공유로 ‘제2의 창업’이 이뤄져 공기업 민영화의 대표적인 성공모델로 평가받고 있는데, 이에 대해 한 공기업의 임원은 “보통 공기업들은 일을 안해도 되는, 오히려 일을 벌이면 튄다는 지적을 받는 구태가 남아 있는게 사실”, “포스코는 최고경영자에서 갓 들어온 신입사원까지 뭔가 하려는 에너지가 충만한 역동적 조직이란 느낌이 강하다”고 말했고, 포스코 안에서는 과거 ‘포항제철’의 조직문화가 ‘리더가 주도하는 일사불란함’이었다면 민영화 이후 ‘포스코’는 ‘모든 직원이 스스로 생각하며 일하는 조직’으로 탈바꿈했다고 전한 바 있다.
결국 앞으로 다가올 민영화에 따른 대비도 확실하게 해야 한다. 이제껏 독점적인 공기업으로서 약간의 경직된 문화가 기업 전반적으로 깔려 있을 것이다. 속된말로 ‘나라가 망하지 않는 한 망할 리 없는 기업’이었던 것이다. 하지만 본격적인 경쟁적인 기업으로 탈바꿈 하게 되면, 최고 경영자부터 최하위 근무자 까지 기업의 새로운 환경의 변화를 몸소 느껴야 하며, 기업 경쟁우위를 향해 모두들 한마음으로 뭉쳐야 한다. 그러기 위해서는 기업 비전의 새로운 정립과 그에 따른 기업 문화를 새롭게 이끌어야하고, 설비 및 인력 양성의 투자와 함께 적극적으로 마케팅에 대한 투자를 해야 한다.
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