[지식경영][인재상][인적자원개발][인재양성][우수인재]지식경영시대 새로운 인재상정립, 인적자원개발, 기업이 바라는 인재상, 인재양성체제, 인재파견사업, 인재양성정책, 우수인재 활용방안 분석(사례 중심)

소개글

[지식경영][인재상][인적자원개발][인재양성][우수인재]지식경영시대 새로운 인재상정립, 인적자원개발, 기업이 바라는 인재상, 인재양성체제, 인재파견사업, 인재양성정책, 우수인재 활용방안 분석(사례 중심)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 지식경영이란

Ⅲ. 지식경영의 등장과 새로운 인재상의 재정립

Ⅳ. 우리나라 근로자주도 인적자원개발 투자
1. 업체의 특성
2. 교육훈련 실시 현황
3. 근로자 개인의 능력개발지원 현황

Ⅴ. 기업이 바라는 인재상
1. HSBC
2. 웅진그룹
3. 대상
4. 온미디어
5. LG상사
6. LG
7. SK

Ⅵ. 새로운 인재양성체제와 교육문화의 정립

Ⅶ. 우리나라 인재파견산업
1. 기업의 그릇된 인식
2. 노동계의 그릇된 인식
3. 파견업체의 전문성 부족
4. 정부의 규제
5. 시장에서 파견근로 형태의 고용에 대한 수요는 계속 확대될 전망

Ⅷ. 인재양성을 위한 교육정책의 방향
1. 기본방향
2. 정책과제

Ⅸ. 우수 인력 활용 방안
1. 공개 채용과 소개 알선을 통한 인력 확보
2. 스톡옵션 제도

Ⅹ. 결론

참고문헌

본문내용

맡아줄 경영능력을 갖춘 전문경영인이 필요해질 것이다. 성장 단계에 걸맞는 인력을 확보하는 것도 이제는 정보다
1. 공개 채용과 소개 알선을 통한 인력 확보
공개채용은 우리나라에서는 대부분 대기업에서 선호하는 채용 방식 이었으나, IMF 이후 실업률이 증가하면서 공개채용 자체가 줄어들고 채용 방식상 상당한 행정 관리 비용과 시간이 낭비되는 점들을 고려하여 점차 수시 채용형태로 인재채용 방식이 변모하고 있다. 공개채용을 위해서는 회사의 규모와 함께 사회적인 인지도등이 중요하며, 시험, 면접등을 위한 준비와 채용인원을 위한 연수 프로그램등 공개채용 전후로 상당히 많은 준비가 뒷받침이 되어야 하므로 작은 중소기업에서 채택하기는 상당히 어려운 방식이라고 할 수 있다.
대부분 중소 벤처기업의 경우에는 주변의 소개 혹은 내부 직원의 소개를 통해 직원채용을 하는 경우가 많다. 이런 경우 공개채용 보다는 비용이 절감되고 소개자와의 신뢰관계가 인력 채용을 좌우하는 경향이 있어 긍정적인 측면에서는 보다 확실하게 믿고 인력을 확보할 수 있는 장점도 있으나 능력에 대한 객관적인 평가나 채용 후 문제가 발생하게 되었을 때 책임소재를 분명히 할 수 없는 단점도 있다.
이러한 채용방식을 통해서 확보하는 인력의 경우에는 회사와 대표자의 사업에 대한 비전이나 근무환경 그리고 소개하는 사람의 추천에 의해 근로조건이 좌우되는 경우가 많다. 따라서 기존 직원들과의 관계에 영향을 미치기도 하며, 내부 단합을 저해하게 되는 경우도 있다.
2. 스톡옵션 제도
스톡옵션이란 주로 외국기업들이 유능한 임직원을 계속 붙잡아두거나 외부인력을 스카우트하는데 적극 활용해온 대표적인 사기진작을 위한 인센티브 제도이다. 일정량의 회사 주식을 발행 당시 가격으로 싸게 취득할 수 있는 권리를 부여하는 유인보상제도인 스톡옵션제도는 필요에 따라서는 외부의 전문가들에게도 제공할 수 있다. 예를 들어 기술 개발의 경우 이러한 스톡옵션을 제공하게 되면 초기 개발단계에 들어가는 기본 경비를 절감할 수 있으며, 실제로 사업에 투입되는 기술인력들에게 보다 더 큰 책임감과 성공을 향한 추진력을 제공할 수 있는 제도이다. 정부에서는 벤처기업의 육성을 위해 이러한 스톡옵션제도를 도입하는 회사와 임직원을 상대로 주식거래 차익등에 세금을 감면해주고 있다.
그러나 스톡옵션제도의 부작용도 만만치 않다. 이는 경영성과를 객관적으로 측정 평가하고 이를 스톡옵션에 정확히 반영하기가 쉽지 않기 때문이며, 자칫 잘못 적용되면 스톡옵션이 오히려 벤처기업의 성장에 걸림돌이 될 수도 있기 때문이다 또한 일정한 수익이 발생하지 않는 시점에서 지나친 스톡옵션의 남용으로 회사의 수익구조에 마이너스가 되기도 한다.
국내 벤처기업에서의 스톡옵션제도는 주로 전문경영인(CEO)를 영입하거나 기술연구원을 확보하는데 사용되고 있다. 그러나 최근에는 불확실한 미래의 스톡옵션보다는 현실적인 고액연봉을 선호하는 직원들이 늘어가고 있는 추세이다. 90년대 들어 미국에서는 스톡옵션제의 남용을 막기위해 경영실적과 상관없는 주가 변동분의 분리, 경영진의 주가조작 가능성 차단, 스톡옵션이 기업지배구조 및 재무구조에 미치는 영향 분석등 다양한 문제가 연구되고 있다.
Ⅹ. 결론
지식사회는 산업사회와는 다른 변화와 특성을 가지고 있다. 그럼으로 지식사회에서 필요로 하는 인재의 자질과 요건도 과거와는 상이한 점이 많다. 흔히들 요새 신지식인이라는 말을 많이 한다. 지식인이라는 단어가 높은 교육을 받은 사회적 지위가 높은 소수에게 부여된 단어였다면, 최근에 만나게 되는 신 지식인으로 불리는 사람들은 우리가 갖고 있던 지식인의 모습과는 다른 점이 많다. 그들이 갖고 있는 공통점은 지식은 지속적인 자기학습에 의한 자기개발에 의해서 얻어진 노하우였다. 같은 의미에서 지식사회의 인재를 정의해본다. 지식사회를 이끌어갈 인재의 기본능력으로는 다음과 같다.
첫째, 공유라는 가치를 문화로 누릴 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 지식사회는 문화의 근본은 공유에 있다. 그리고 공유는 결코 쉬운 일이 아니다. 어떤 동기도 부여되지 않는 상황 속에서 공유를 문화로 향유하는데는 많은 시간이 필요하다.
두 번째, 재정보화를 위한 지식창출능력을 갖추어야 한다. 네트워킹 능력, 전자데이터 교환능력, 컴퓨터를 통한 자기 표현능력, 가상조직 활용능력 등 지식사회에 필요한 기술능력을 갖추고 있어야 한다.
세 번째, 학습을 위한 학습능력을 갖추어야 한다. 지식사회에서 가치를 창출해내는 인재가 되기 위해서는 계속적인 자기학습을 통해서 개발능력을 발전시켜야 한다. 각자 자기자신에게 알맞은 학습방법을 개발하고 학습환경을 찾아서 학습조건을 스스로 설정하고 목표를 달성해내는 본인 스스로의 능력은 지식사회 인재의 필수요건이다.
네 번째, 이외에도 기본적인 의사소통능력, 분석능력, 새로운 변화를 수용하는 능력, 세계화능력이 필요하다.
이상의 필요능력들을 주체적인 학습을 통해서 체득하고, 실생활 속에서 활용화하여 가치를 창출해내는 지식창조형 인재가 지식사회의 인재라고 할 수 있을 것이다.
참고문헌
강순희·이병희·전병유·정진호·최강식·최경수(2000) / 지식기반경제의 인력수요전망, 한국노동연구원
김선종·김송식 공저 / 기업의 인재개발에 대한 연구 / 관광통상정보학부, 한국능률협회
김종재(2005) / 중소기업의 창업과 경영 / 박영사
매거·파이도·나일주 옮김(1987) / 인재육성의 아이디어 / 서울 : 고려원
에드마이클스·헴렌 핸드 필드 등 공저 / 인재전쟁
이원우 / 중소기업의 인재육성 및 개발의 효율화 방안에 관한 연구 / 숭실대학교 논문집
정찬근·정동섭(1998) / 한국기업의 전략-구조-문화 / 부산대학교 출판
톰 피터즈·낸시 오스틴 / 초우량기업을 만드는 액셀런트 리더십 / 21세기북스
해외진출 한국기업의 인사관리 전략 / 한국학술정보
한국인사관리협회(1984) / CDP 사례집(일본기업) / 서울: 한국인사관리협회
한국교육개발원(1997) / 한국교육의 신세기적 구상
한국교육개발원(1998) / 선진국 교육개혁의 최근 동향 / 서울: 한국교육개발원
한국노동연구원(2000) / 경제위기 이후 경영환경 및 인적자원관리 변화조사

키워드

인직자원개발,   인재상,   인재양성,   인재양성정책,   인적자원