기업 M&A의 생존과 대응전략

소개글

기업 M&A의 생존과 대응전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. M&A의 정의
2. M&A의 목적
3. M&A의 대응전략
(1) M&A 목적에 따른 성공전략
(2) M&A성공전략
4.진입전략: 사전준비과정
(1) M&A 전략 수립과전과 유의사항
(2) 대상기업선정 절차
(3) 가치평가
5. 매수 전략 및 추진전략: 우호적 M&A
(1) 실사
(2) 협상단계
(3) M&A 계약체결
6. 매수전략 및 추진전략: 적대적 M&A
(1) 적대적 M&A의 대상
(2) 적대적 M&A에서의 공격전략
(3) 적대적 M&A에서의 방어전략
7. 통합전략: 인수 후 통합과정
(1) 인수 후 통합과정의 중요성
(2) 인수 후 통합과정에서 겪는 어려움
(3) 통합과정의 일반적인 절차
(4) 통합과정의 주의사항

참고문헌

본문내용

길고, 지루한 과정이다. 얼마나 오랜 기간이 걸리는 가에 관한 문제는 사실 정답이 없다. 어떤 경우는 합병 후 100일을 통합과정이 끝나야 하는 기간으로 보는 가하면, 다른 경우는 1년을 통합에 소요되는 시간으로 추정하고 있다. 하지만 정작 중요한 것은 ‘얼마나 걸리는가?’ 보다는 ‘두 기업이 한 가지 문화를 공유하는 가’이다. 통합 과전은 그 성격에 따라 빠른 통합과정을 지상과제로 하는 것이 있지만, 이러한 빠른 통합이 가져올 조직간 불화 등의 리스크를 염두에 두어야한다.
문화적 통합과전에서 필요한 사항은 ‘가시적 시너지를 창출하고’ 핵심역량을 전달하고자 하는 의지를 고취‘ 하는 것이다. 초기의 가시적 시너지는 규모면에서 한 계가 있기 마련인데 , 경영진은 기업의 역량에 비교해 너무 큰 성과를 요구하기보다는 달성이 가능해 보이는 목적을 설정해야 한다. 왜냐 하면 초기의 가시적 시너지가 창축되면 종업원들의 관심사는 점차 내부에서 외부로 변하게 되며, '핵심역량을 전달하고자 하는 의지' 가 서서히 조성 될 수 있기 때문이다.
문화적 통합과정은 너무 급하게도 또는 너무 느리게 추진되어서도 안 된다. 그러므로 GKT의 역할이 가장 중요해진다. GKT는 인수기업보다는 인수대상기업의 입장에서 불필요한 마찰이 여과 되도록 노력해야한다. 핵심 역량은 조직의 역사만큼이나 오래되었을 가능성이 많기 때문에 쉽사리 이전 할 수 없으며, 두 기업은 서로의 문화를 존중하고 이해하려는 자세로 통합에 임해야한다.
(4)통합과정의 주의사항
통합과정은 아무 문제없이 진해되는 듯 보이다가도 여러 가지 문제점이 동시에 터져 나오는 가하면, 아무리 부정적인 경해가 팽배하고 실제 힘든 과정을 거치더라도 끝내 성공하기도 한다. 이것이 통합과정에는 아무런 법칙이 없는 것처럼 보이게 만드는 원인이다. 하지만 통합과정에는 반드시 지켜야 하는 다음과 같은 몇 가지 주의사항이 있다.
-두 기업간에 비전을 공유하다
통합과전에서 대상기업의 종업원은 대개 패배감, 고용안정에 대한 두려움, 부확실성에 대한 불안감의 감정을 복합적으로 가지게 된다. 이중 패배감은 다른 두 가지 감정들보다도 치유되기가 훨씬 어렵다. 대개 이러한 패배의식은 통합이후 두 기업이 명확한 비전을 공유하고서 한 가지 목적을 향해 전진하지 않으면 앙금처럼 남게 된다. 또한 비전을 공유한다는 것은 인수기업에게 인수대상기업으로의 일방적인 전달과정이 아니다. 인수 기업에게나 인수대상기업에게나 M&A이후는 이전과 많은 것에서 차이점을 가진다. 즉 인수대상기업이 기존에 가지고 있던 비전 뿐 아니라 인수기업의 비전까지도 서로가 공감할 수 있는 것으로 바뀌어야 하며, 이를 통해서만 이 장기적으로 완전한 문화적 통합을 이끌어 낼 수 있다는 것을 명심해야한다.
-권력의 공백을 없애라
기업의 M&A에서 새로운 조직의 경영진, TFT, GKT의 선임은 가장 어려우면서도 시급한 문제이다. 자칫 경영진의 인사가 늦어질 경우, 종업원의 불안감은 가중되고 저마다의 권리를 옹호하기 위한 움직임이 일기 시작하면 이때부터는 돌이킬 수 없는 상처를 남길 수 도 이기 때문이다.
따라서, 두 기업은 인수 협상의 단계에서부터 구체적인 인선과정을 시행해야 하며, 협상의 체결이 발표되고 가능한 한 빨리 새로운 조직을 이끌 경영진을 발표해야한다. 이는 결코 경영진의 선임이 빠르게만 진되어야 한다는 것이 아니며 충분히 자질을 심사숙고한 이후 대상기업 일부경영진의 퇴진이 있더라도 과감히 시행해야 한다는 것이다. 또한 일단 경영진을 선임하고 나면 전폭적인 지원이 필요한데 통합과정에의 업무강도는 평소의 기업 활동에 몇 배가 되므로 보고절차를 간소화하고, 경영진이 자기 일에 헌신할 수 있도록 도와야한다.
-통합과정의 속도를 조절하라
통합과정에 빠른 속도가 필요하다는 것은 종종 최대한 모든 프로세스를 빨리 진행하라는 말처럼 들린다. 하지만 통합과정에서는 반드시 고속도로만 존재하는 것이 아니며 만일 무리한 속도를 낼 경우 전복 될 수 도 있는 비포장도로도 있다는 것을 명심해야한다. 빠른 속도가 요구될 때는 서로 간에 가장 민감한 사안인 경우가 많다. 예를 들어 중복된 사업을 철수하면서 발생하는 대량 해고, 임금삭감 같은 경우는 최대한 빨리 파악해서 종업원들에게 인식시키는 것이 필요하다. 이를 미룰 경우 발생하게 되는 종업원의 정신적인 공황상태는 이미 널리 알려져 있으며 가장 큰 문제는 핵심인력 마저 유출될 가능성이 크다는 것이다. 하지만 이런 빠른 속도는 모든 과정에서 일률적으로 적용될 수 있는 것이 아니다. 협상 이전에 예측된 시너지는 단지 ‘예측된’ 시너지 일 뿐이며 이를 성취하기 위해나 압박은 오히려 역효과를 낼 수 있다. 경쟁사들의 공격적 대응, 환율의 급락, 정부의 규제 변화 등은 전혀 예측될 수 없는 변수이며 이를 고려하지 않은 채 협상단계에서 제시된 시간과 시너지의 규모에 만 집착할 경우에 조직의 사기 저하, 경영진의 위축과 같은 문제들을 야기할 수 있다. 결국 속도는 단지 빠르게 전개되어 야 하는 것이 아니라 조절되어야 하는 것이며, 통합 성격에 따라서도 다르게 나누어져야한다.
-상대 기업의 문화를 존중하라
‘M&A에서 협상 이후의 현실은 이전과는 크게 달라질 수도 있고 예측과 비슷할 수도 있다. 그러나 그 현실이 어떻든 간에 문화적 통합단계에서는 상대기업의 문화를 존중하고 이해하려는 자세가 필수적이다. GKT를 인수된 기업으로부터 온 경험이 있는 사람들과 구성하는 것은 이러한 인수대상기업 종업원의 처지를 조금이나마 더 잘 이해하는 사람을 배치하려는 시도이다. 기업 간의 문화 차이는 어느 기업에 나 있을 수 있으며, 결국 이러한 문화차이를 극복 하냐는 서로 간에 얼마나 상대를 이해하려는 했는가 하는 노력의 문제에 달려 있다.
참고문헌
선우석호(저),M&A(기업합병. 매수와 구조재편),법무사,2001, pp.375-616
김동환*홍성도(공저), 벤처기업 M&A,무역경영사, 2007, pp.371-414
잔세진*MCC, M&A의 경영전략, 박영사, 2004, pp.89-108
화인 경영회계법인*법무법인 한결*윤종훈, M&A를 알아야 경영할 수 있다, 매일경제신문, 2001, p252-388

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