대우자동차 노사분규(2001년)와 그 이후 GM대우의 노사상생협력

목차

1. 기업소개
(1) 기업 개요
(2) 생산 활동 및 경영전략

2. 노동조합 현황
(1)연혁
(2)형태 및 규모

3. 노사분규 내용
1)발생일자 및 진행과정
2)쟁의유형
3)노사 간 쟁의 쟁점 사항
4)노사 간 손익

4. 평가
1) GM대우의 노사관계 평가
2) GM대우의 노사관계 의의

본문내용

합의, 대우차는 GM으로의 매각을 전제로 9천992억 원의 자구계획을 마련해 강도 높은 구조조정에 들어가 인력을 7천300여명 줄이고 재료비. 경상비. 투자비 등을 대폭 감축했으며 이 과정에서 부평공장 생산직 1천750명이 강제로 거리로 내몰리는 최대 규모의정리해고가 단행되었다.
2002년 GM이 대우자동차를 인수하는 과정에서 새롭게 부임한 닉 라일리 사장의 복직약속을 이행하여 2005년까지 해고된 1700명의 근로자들을 단계적으로 재고용하였다.
GM대우 노조는 GM이 대우 인수 당시 부평공장을 인수대상에서 제외했던 이유 중 하나였을 정도로 한때 국내에서 손에 꼽히는 강성노조로 통했지만, 그간 닉 라일리 전 GM대우 사장의 스킨십 경영과 부평공장 재인수, 해고자 전원 복직 등 노조의 숙원사업이 현실화되면서 신뢰관계가 쌓이기 시작했다. 여하튼 해고자 전원 복직으로 인해 전 공장 풀가동이 가능하게 되었다. 국내 자동차 회사에서 보기 드물게 상생노사관계를 구축했다는 긍정적인 평가를 받고 있다. 특히 라일리 사장은 매년 두 차례씩 전 사업을 돌며 직접 경영현황에 대해 설명하면서 직원들의 이해와 협조를 구했다. 여기에 인수 대상에서 제외했던 부평공장을 예상보다 1~2년 일찍 인수키로 결정, 노조의 신뢰도 쌓았다.
이같은 라일리 사장의 노력에 노조도 점차 협조적인 자세로 돌아섰다. 이성재 GM대우 노조위원장이 "닉 라일리 사장은 말뿐 아니라 행동으로 노사 간 파트너십과 신뢰 형성에 노력을 기울여왔다"고 평가하였다.
한때 국내에서 가장 강경한 노조라 불리었던 대우자동차 노조가 공장가동중단, 최종부도, 해외기업으로의 매각등, 많은 시련을 거쳤지만 현재에 이르러서 오히려 상생노사관계의 모범으로 불릴 수 있었던 계기는 바로 사용자와 노동자측의 신뢰형성과 말과 행동을 일치시키는 약속이행에 있다.
이를 몇 가지로 요약해보면
첫째, GM대우의 해고자 복직조치는 아직도 척박한 우리 노사관계 속에서 어려울 때 고통을 나누고, 약속을 지켜서 신뢰를 키운 좋은 본보기로 평가받을 수가 있다.
둘째, 2008년 이명박 대통령 당선자 방문 시 언급한 것처럼 재계에서 GM대우는 노사 협력을 통한 성공적인 외자 유치를 통해 기업 경쟁력 제고하여 고용 창출과 투자 확대라는 선순환 구조를 이뤘다는 평가를 받을 수 가 있었다.
셋째, 노사협력을 통한 기업이미지 개선효과를 들 수 가 있다. 이는 기업의 경영 관점에서 최고의 효과로 볼 수 가 있다. GM대우의 상생협력을 통해 노사관계를 바라보는 국민들의 시각이 긍정적으로 변화 하였으며 이는 기업의 이미지 개선으로 이어져 GM대우의 수익증가로 이어지게 되었다.
넷째, 신 노사 관계 구축를 구축하는데 이바지 하였다. GM DAEWOO 기업문화 중 가장 큰 변화는 합리적이고 평화적인 노사 상생의 문화가 싹을 틔웠다는 것이다. 회사 출범 이후 3년 여 동안 회사와 노조는 전향적인 자세로 대화와 타협을 통해 문제를 해결해왔으며 새로운 노사 문화 정착을 위해 노력하였다.GM DAEWOO는 국내 자동차 업계 최초로 분규 없이 올해 임금교섭을 평화롭게 마무리 짓는 등 성숙된 모습을 보인 바 있다.
다섯째, 노사분규 당시 CEO 였던 닉 라일리 사장에 대한 긍정적인 평가이다. 수시로 노조위원장을 찾아가 중요사안을 설명하고 이해를 구하는 스킨쉽 경영으로 표현되는 그의 경영철학은 노조없이는 기업이 존재할 수 없다는 생각으로 노사관계를 중요시 여기고 함께 상생하는 노사관계를 유지하고자 하였다. 그러나 그리말디 사장 취임이후 노사관계가 다시 악화되는 모습을 보임으로써 그의 경영 공백에 대한 아쉬움을 표현하는 이가 많다.
2) GM대우 노사관계의 의의
GM대우의 상생 협력형 노사관계의 의의는 크게 4가지가 있다.
첫째, ‘상생 협력하면 모두가 성공할 수 있다’는 명제를 토종기업이 아닌 외국인 투자기업이 입증한 사례이다. 부평공장의 근로자들은 인수조건을 충족시키기 위해 2004년 한 차례 부분파업을 벌인 것 외에는 타사에 비해 상대적으로 낮은 급여수준에도 불구하고 분규를 자제하고 오로지 품질·생산성 향상에 전념했다. 정리 해고됐던 근로자들도 참고 기다려주었다.
회사측도 GM 본사의 생산·품질관리기법을 전격 도입했다. 낙후된 생산라인을 걷어내고 새로운 모델을 생산하기 위해 과감한 시설투자도 실시했다. GM본사의 영업실적 악화로 인해 GM그룹 전체가 긴축재정 상태임을 감안할 때 쉽지 않은 결정이었을 것이다.
하지만 그 결과는 너무나 값지다. GM대우는 출범 3년 만인 2005년 647억 원의 순이익을 냈고, GM대우가 GM그룹 내 최대 수출회사로 부상하는 쾌거를 이룩했다. 1700여명의 정리해고자들도 5년 만에 다시 꿈에 그리던 직장으로 복귀하게 되었다. 노-사간 상생협력, 노-노간 상생협력이 만들어 낸 기적이었다.
둘째, ‘신뢰(trust)가 있어야 상생협력이 성공할 수 있다’는 사실을 확인시켜준 사례다.
GM대우 노사가 상생협력을 성공시킬 수 있었던 것은 무엇보다도 노-사간에 상생의 동반자라는 확고한 신뢰가 있었기 때문이다. 사측의 투명경영 노력과, 노조를 대화의 상대로 인정(recognition)하고 회사의 중장기 발전방안도 함께 협의해 나가는 모습이 상호간 신뢰를 만들었다. 노조가 단기적 희생을 흔쾌히 감수할 수 있는 원동력이 되기도 했다.
셋째, 상생협력이 단순히 대·중소기업 관계를 넘어 우리나라의 사회발전 전략으로 채택될 수 있다는 사실을 확인시켰다.
그 동안 상생협력은 대·중소기업을 중심으로 주로 기술협력이나 인력지원, 자금지원 등의 관점에서 논의되었다. 하지만 GM대우 사례는 상생협력이 대기업의 노-사간 상생은 물론, 노-노간 상생과, 여기에서 한 걸음 더 나아가 일자리·비정규직·능력개발 문제로 확대 발전될 수 있는 가능성을 열어놓았다.
마지막으로, GM대우의 사례는 기업의 인력활용전략에 대한 새로운 모델을 제시해 주었다.
◆ 참고문헌 및 출처 ◆
- GM 대우 홈페이지 http://www.gmdaewoo.co.kr
- GM 대우 노동조합 홈페이지 http://www.dwno.or.kr
- 전자 공시 시스템 http://dart.fss.or.kr/

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