(독서감상문) 설득의 심리학을 읽고

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본문내용

협상 담당자는 여기에 탄력적으로 대처할 수 있는 유연성을 갖추어야 한다. 그렇지 않으면 협상이 지연되거나 중단됨으로써 결과적으로 비효율적인 협상 과정이 될 수 있다. 예를 들어 협상 담당자의 역할을 기업의 요구 사항을 무조건 관철시키는 것으로 한정하는 경우 십중팔구 협상 과정 내내 상대의 설득과 강요에 집중하게 되고 결국 상대의 반발을 초래할 소지가 크다. 이러한 부작용을 예방하기 위해서는 협상 담당자에게 능력과 책임에 걸맞은 협상 진행 권한을 부여할 필요가 있다. 즉 기업의 핵심적 협상 방침이 아닌 부분에 대해서는 자율적 판단에 의해 대응할 수 있도록 해야 한다는 것이다.
단, 그 전에 우선 협상의 방침에 대한 명확한 정리가 반드시 전제되어야 한다. 그래야만 협상 담당자로 하여금 사전에 조율한 일관성 있는 협상 방침을 따르되 원칙 외의 부분에 대해서는 유연한 대응을 허용할 수 있기 때문이다. 참고로 미국의 전산 시스템 공급업체인 A사가 고객사와 시스템 공급 협상 시 내부적으로 활용한 협상 방침의 예는 다음과 같다. 협상의 기본 규칙과 시한을 정할 것, 상호 신뢰 관계를 형성할 것, 양측의 협상 목적을 모두 충족시킬 수 있는 모든 가능한 대안을 최대한 개발할 것 등이 그것이다. 이와 같이 하나의 고정된 요구 사항이 아닌 협상의 기본 방침을 명확히 해 두는 것이 필요하다.
협상에서 하나의 협상이 마무리된다는 것은 끝이 아니다. 오히려 협상 타결 내용의 구체 실행과 관련된 후속 협상의 시작을 의미한다. 기업 인수, 장기 공급 계약 체결 등 어떤 협상에서도 일차적 협상의 타결은 기업간 구체 실행을 다루는 후속 협상으로 연결되게 되며 이 때가 되면 양측은 더욱 밀접한 관계를 필요로 하게 된다. 문제는 구체 실행 단계에서는 더욱 밀접한 관계가 필요함에도 오히려 막상 현장에서는 기업간에 다시 벽을 쌓는 경우가 종종 발생하곤 한다는 점이다. 그 이유로는 자사의 단점이 공개되는 데 대한 거부감, 현장의 각 부서간 시각의 차이 등을 들 수 있다. 이런 현상은 상대 기업에게 의도적인 것으로 비춰지는 등의 결과를 초래하여 결국 기업간의 상호 불신을 초래하게 되곤 하는 것이다.
이에 대한 해결을 위해서는 경영진에서 서로의 제약 조건, 관심사, 지식 등에 대한 공유를 허용하는 등의 가시적 조치를 취해야 한다. 그래야만 현장의 실무팀간의 실무적 협상 프로세스가 상호간의 시너지를 얻을 수 있는 방향으로 전개될 수 있기 때문이다.
그리고 좀 부연적인 말이지만, 다른 사람들을 대할 때는 부드러운 말을 사용하는 편이 좋다. 어쩔 수 없이 강경한 말을 사용해야 하는 경우에도 최대한 부드럽게 처리하도록 하자. 딱딱한 말을 부드럽게 바꾸면 관심과 존경을 느끼게 해주어 듣는 사람이 기꺼이 우리가 하는 말을 받아들이고 따를 것이다. 또한 다른 사람과의 대화에서는 기분을 잘 살펴서 말할 기회를 놓치지 말아야 한다. 대화 가운데 자신의 의견을 표현함으로써 상대방의 이해를 얻을 수 있고, 서로의 공통점을 찾아가면서 대화는 더욱 흥미 있게 진행될 수 있게 되는 것이다.

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