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소개글

[조직진단][조직진단 기법][조직진단 적용][지방정부 조직진단][조직진단 개선과제]조직진단의 목적, 조직진단시 고려사항, 조직진단의 기법, 조직진단의 적용, 지방정부의 조직진단, 향후 조직진단의 개선과제 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 조직진단의 목적

Ⅲ. 조직진단시 고려사항
1. 조직체 배경
2. 조직체 성과
3. 조직문화적 특성
4. 공식 조직
5. 직무 구조
6. 인적 자원
7. 기술과 물리적 조건

Ⅳ. 조직진단의 기법과 적용
1. 문헌분석
2. 설문조사
3. 인터뷰 및 관찰
4. 벤치마킹
5. 워크샵
6. 직무분석

Ⅴ. 지방정부의 조직진단

Ⅵ. 향후 조직진단의 개선 과제
1. 영향력을 가진 주요 행위자들의 선택적 유인체계에 대한 고려 필요
2. 조직진단의 궁극적 목적에 대한 고려와 고객중심적 조직진단 수행
3. 객관성과 타당성을 가진 조직진단을 위한 적절한 조사방법의 개발
4. 조직진단 연구기간의 적정화
5. 조직진단 종료 후 의뢰조직과의 지속적인 관계형성이 필요

참고문헌

본문내용

② 직급별·직렬별 승진자리의 적절한 균형 ③ 7급에서 6급으로의 승진자리가 얼마나 증가하는가? 등에 대해서만 높은 관심을 가지고 있었다.
따라서 제출받은 자료를 검토하여 객관적이고 타당성 있는 분석을 하면서도 조직구성원의 공감대를 형성하고 대안에 대한 채택가능성을 높게 하기 위해서는 그들이 가장 원하는 부분에 대한 대안 마련도 필요하다고 본다. 본 진단팀은 공청회, 보고회 등을 통해 수렴된 각 부서들의 무리한 의견들에 대해 진단팀의 분석내용을 근거로 각 부서의 과·담당들과 대화를 통해 이해시키고 조정하는 과정을 거침으로서 폐쇄적인 진단과정이 아닌 개방적인 진단과정이라는 긍정적 시각을 얻을 수 있었다.
둘째, 진단의 특성에 따른 효과적인 조사방법을 개발해야 한다는 점을 들 수 있다. 김상묵(1998)의 연구에 따르면 효과적인 조직진단을 위해 적절한 모형을 설계하고, 모형을 통해 조사하려는 변수를 설정하고, 조직의 문제점과 진단결과 및 개선방안간 논리적 연계를 도출해야 한다고 보고 있다. 또한 적절한 조사방법을 위해 설문조사방법과 함께 설문에 대한 소극적 태도 및 자료 누락, 정보의 비객관성 등의 단점을 보완하기 위해 면담이나 집단토론을 동시에 사용하는 것이 효과적이라고 보고 있다.
4. 조직진단 연구기간의 적정화
조직진단은 지방정부의 혁신과 발전을 가져올 수 있는 중요한 동인이라고 할 수 있다. 따라서 최선의 조직진단 안을 개발하기 위해서는 가능한 많은 자료의 분석을 통해 합리적 대안을 마련하는 것이 필요하며, 이를 위해서는 적절한 연구기간이 필수적인 요인이라고 할 수 있다. 이를 구체적으로 보면 다음과 같다.
첫째, 대부분의 조직진단의 연구기간이 너무 짧다는 문제점을 들 수 있다. 효과적인 조직진단 연구를 위해서는 적절한 시간 투자가 필요하지만 대부분의 조직진단 연구가 3개월 전후로 해서 이루어진다. 그나마 이중 1-1.5개월은 분석틀 설정과 자료수집에 시간이 흘러버리기 때문에 남은 기간을 가지고 조직의 구성현황과 인력조정 및 사무분장 현황을 면밀히 분석하고, 의견수렴과정을 거쳐 문제점을 진단한 뒤 효율적인 조직개편안·인력조정안·사무분장안 등을 마련하기에는 시간이 매우 부족한 것이 현실이다. 효과적인 진단을 위해서는 조직별·개인별 업무량에 대한 질적·양적 분석이 객관적이고 타당하게 이루어져야 하지만 시간부족으로 정밀한 분석이 이루어지지 못한 채 단기안 중심으로 진단결과가 나오는 현실적 한계를 안고 있는 실정이다. 물론 연구기간은 연구진이 결정하기 보다는 의뢰조직이 조직의 상황을 고려하여 정해지는 것이 일반적인 상황이지만, 본 연구자가 진단과정에 참여하면서 느낀 점은 연구기간이 최소한 5-6개월 정도는 되어야만 어느 정도 심도있는 분석을 통해 효과적이고 효용성 높은 조직진단 안이 마련될 수 있을 것이라 사료된다.
둘째, 이렇게 조직진단 연구기간이 짧음으로써 조직진단의 최종 결과물은 합리적이고 혁신적인 대안보다는 약간의 수정과 변화만을 담은 결과물이 채택될 가능성이 높다는 점이다. 혁신적인 대안은 수혜자 집단과 피해자 집단을 나타내게 하고, 이는 조직내 구성원들의 거센 저항을 수반할 가능성이 많게 된다. 남원시의 경우도 인력증원이 진단의 목표였지만 조직개편안 마련과정에서 환경변화에 따라 수요가 적은 부서는 과감한 통폐합을 하려고 했지만 공청회 과정과 의회 보고회 등에서 조직내 반발에 부딪혀 결국 현상유지를 하는 경우가 많았다. 물론 혁신적 안은 불확실성과 위험이 많은 대안이고 채택가능성이 높은 대안은 실천가능하고 가시적인 변화를 보여 줄 수 있는 현실성 때문에 의뢰조직은 장기안 보다는 단기안에 주목하는 경우가 많은 것이 현실인 바, 조직의 효과성 증진과 발전을 위해 그리고 진단결과의 의미를 찾을 수 있기 위해서는 이러한 부분에 대한 논의가 필요할 것으로 본다.
5. 조직진단 종료 후 의뢰조직과의 지속적인 관계형성이 필요
조직진단의 성공은 객관적이고 타당한 자료분석을 통한 최선의 대안 마련이 가장 중요한 요인이라 할 수 있지만 그와 함께 최종결과물의 형식을 최대한 생각하고 조직진단 종료 후에도 의뢰조직과 지속적인 관계형성을 유지하는 것은 의뢰조직의 신뢰와 호감을 얻을 수 있는 중요한 요소라 할 수 있다. 이것은 다음 두 가지 측면으로 나누어 살펴볼 수 있다.
첫째, 우선 최종결과물의 제출에 최대한 신경을 써야 할 것으로 본다. 최종결과물은 진단결과를 가시적으로 볼 수 있는 가장 중요한 요인임에도 불구하고 지금까지의 대부분의 결과물을 보면 비용절감을 이유로 인쇄상태나 종이의 질 등이 그리 만족스럽지 못한 것이 사실이다. 최종결과물이 제출되고 나면 모든 것이 끝나는 것이 아니고 오히려 그것이 지방정부와 새로운 관계형성을 시도하는 하나의 출발점이 될 수 있기 때문에 형식적인 측면도 중요하게 다루어져야 한다고 본다. 본 진단팀은 최종결과물 인쇄과정에서 편집과 인쇄체를 VGO 프로그램을 활용하고, 표지를 칼라 처리함으로써 어느 정도의 비용지출이 있었지만 외뢰조직으로부터 상당한 긍정적 인식을 얻을 수 있었던 것으로 보며 그러한 부분에도 신경을 쓸 수 있는 선택이 필요하다고 본다.
둘째, 조직진단이 끝난 후에도 의뢰조직과의 지속적인 관계를 유지하여 진단결과에 대한 의견과 평가를 환류받음으로써 지속적으로 학습할 수 있는 계기가 마련되어야 할 것으로 본다. 이는 지방정부의 조직진단이 대학교수나 연구기관을 중심으로 이루어지기 때문에 의뢰조직과의 신뢰형성을 통해 관·학 협력 증진을 도모함으로써 대학과 연구기관은 행정조직에 대한 실제적인 능력을 키우고 지방정부는 효율적인 조직을 구축하는 협력적 모델이 구축될 수 있는 것이다.
참고문헌
김태수, 정부조직론의 이론적 위상, 한국행정학회 조직학연구회 편, 정부조직구조 연구, 대영문화사, 1999
김인수, 거시조직이론, 무역경영사, 2000
김상묵, 정부조직의 바람직한 조직모형 검토, 오철호 편, 정보통신 기술과 행정, 대영문화사, 2002
곽선화, 조직개발과 설계, 삼영사, 2003
빌 기노도, 16개 기업의 경영혁신 성공사례, 엘테크, 1999
신철우, 인적자원관리, 삼영사, 2003
이학종, 경영혁신과 조직개발, 법문사, 2003

키워드

조직진단,   조직진단기법,   지방정부,   조직,   조직평가