삼성전자의 인사관리와 개선방안

목차

1. 삼성전자 소개
2. 직무 분석
3. 선발 배치
4. 훈련 개발
5. 보상 관리
6. 문제점 및 개선방안

본문내용

고, 만약 이 제도의 시행으로 인해 효율성이 저하된다면 기업의 이해 측면에서 스스로 이 제도를 폐지하게 될 것이라는 주장이다. 그러나 지금까지 수도권 대학의 학생보다 지방 대학의 학생들이 상대적으로 불이익을 받아왔던 것을 고려할 때 이는 환영할 만한 일이다. 효율성의 문제에서도 그렇다. 지방 파견을 내보내면 회사를 그만두는 일이 적지 않다고 하는데 이런 현상을 고칠 수 있을 것으로 보인다.
4) 스카웃 문제
스카웃이란 목적상 형평성 논란을 불러일으킬 수 있다. 물론 인재 경영을 통해 얻어지는 기업이익도 클 것이다. 다만 기존 사원과의 형평성을 생각 치 않은 무분별하고도 공격적인 인력 영입은 회사 전채의 사기저하 등을 일으킬 수 있다는 점을 간과해서는 안 될 것이다.
(2) 배치
과거의 인력개발은 단순한 교육훈련, 특히 저성과를 보이는 문제인력에 대한 교육만을 의미했다. 하지만 오늘날의 인재개발은 직원들에게 도전적인 경험을 부여하고 그에게 지속적인 멘터링과 코칭, 피드백을 제공하는 것을 의미한다. 특히 높은 잠재력을 지닌 구성원들에게는 이와 같은 것이 더욱 필요하다.
먼저 다양한 직무경험을 활용해 인재를 개발하는 방법을 생각해보자. 배움과 성장의 욕구가 높은 인재들은 쉬운 일보다는 도전적인 직무를 수행함으로써 빠른 성장을 거둘 수 있기를 갈망한다. GE의 경우 우수 인재들에게는 그들의 전력을 발휘할 수 있는 임무를 맡기는데 그것을 재능 있는 직원들에 대한 전략적인 배려라고 생각한다.
인재개발의 기회를 부여함으로써 성과를 높이고 우수 인재를 계속 유지할 수 있는 또 한 가지의 방법은 지속적인 코칭과 피드백, 멘터링을 제공하는 것이다. 성장을 중시하는 인재들은 그들의 장점과 취약점을 평가받고 그를 개선할 수 있는 열린 통로가 제공되기를 요구한다. 상명하복의 전통을 중시하는 조직이 원활한 커뮤니케이션에 실패해 한 부서의 문제가 전체 기업의 운명을 위태롭게 했던 것도 이와 같은 솔직하고도 개방적인 대화통로가 부족했기 때문이었다. 코칭과 피드백, 멘터링을 통해 회사는 중요한 직원들과 직접적으로 접촉할 기회가 생기고, 직원과 고위 임원과의 접촉과정에서 회사의 공유가치에 대한 상호학습의 기회를 가지게 될 뿐 아니라, 특히 조직과 개인 간의 신뢰감을 형성하여 한 단계 더 발전하는데 큰 도움이 된다.
현재 삼성의 교육조직은 크게 6개의 부문으로 이루어져 있다. 가장 중요한 교육기관은 첨단 기술센터와 글로벌 마케팅 연구소 리더쉽 개발센터 이 3파트로 구분되어 있다. 삼성의 교육제도로 특히 주목받는 것은 해외 지역 전문가 제도인데 이 부문은 현실적으로 실패한 것으로 알려져 있다. 삼성에서 외국에 나가서 전문가로 양성한 인력들이 다 독립하고 자기 사업을 확보하는 등 인력 누수 현상이 발생했기 때문이다.
삼성전자는 개별 인사관리 시대에 맞춰 노무 상담사 과정 개설, 펠로우(fellow)제 도입, 포스트(post) 관리후보자 양성, 직무 전환제 신설 등 다양한 실험적인 인사 프로그램을 마련한 바 있다. 노무 상담사 양성 프로그램은 노사문제 해결을 위한 기존 노무사와는 달리 임직원들에 대한 심리 상담과 고충처리 등을 통해 직원들의 불만을 사전에 인지하고 이를 해결하는 데 초점을 두었다. 삼성전자는 또 직원들의 인적구성이 제조에서 R&D중심으로 옮겨감에 따라 연구개발 업무만을 전담할 펠로우제(전문위원제)를 도입하였다. 펠로우로 선정되면 조직관리 업무에서 벗어나 연구 활동에만 전념할 수 있도록 회사 측이 제반 여건을 보장해주고 임원급 대우와 함께 예산과 인력 지원 등 파격적인 조건이 뒤따른다. 포스트(Post)후보자 양성 프로그램은 부, 차장을 대상으로 조직 관리와 인사평가방법 등에 대한 교육을 하는 것이 주목적이다. 삼성전자는 이와 함께 직원들이 원하는 업무를 스스로 선택하도록 하는 직무전환제도를 확대 운영하였다. 사내 공모(job opening)방식으로 운영되는 이 제도를 통해 글로벌 마케팅과 소프트웨어 개발 인력을 대폭 보강하고자 하였다. 연봉제 확대와 함께 인사운용방향도 회사에 대한 맹목적 충성을 요구하는 집단관리에서 벗어나 조직원의 능력을 키워주는 지원체제로 바꿔나가고자 하는 삼성전자의 노력을 엿볼 수 있다.
삼성의 구체적인 인사평가제도는 제도적으로는 훌륭하다고 보여 지는데, 실제적으로 이루어질지 의문이다 우리나라 기업문화상 직급에 관한 개념이 강하기 때문이다. 삼성의 인사고과의 상황을 보면 제적으로 연공서열에 따라서 이루어지는 이른바 “나눠 먹기식 인사평가”라고 할 수 있을 것이다. 집단성과급 같은 경우도 굳이 평가를 통한 실질적 보상이라기보다는 나눠 먹기식이라고 할 수 있다. 오히려 그런 것보다 기업에 대한 애사심을 높이는 것은 봉급 외의 부분일 것이다. 광고 등을 통해서 삼성사원의 이미지를 부각시키던 “삼성맨”마케팅은 삼성의 기업이미지 뿐만 아니라 삼성직원들의 사기를 고양시켰다, 특히 취업대상자들의 기업선호도를 높이는데 큰 영향을 주었다.
삼성은 사원들의 복지후생을 잘하는 기업에 속한다. 특히 건강부문의 경우는 그룹의 계열사를 충분히 활용하고 있다. 삼성전자의 인사는 실험적인 부분이 많이 있었지만 그런대로 효과적이라고 평가된다. 구조조정 이후에 과감한 변화를 꾀하던 삼성의 능동적인 성향을 이어간다면 삼성은 계속 일류기업이라는 위치를 유지할 수 있을 것이다.
<참고 자료>
www.sec.co.kr
www.seri.org
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www.heraldbiz.com
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보이지 않는 기업성장 엔진 - 서용구, 삼성경제연구소, 2006
대한민국 인재사관학교 - 신현만, 위즈덤하우스, 2006
변화의 중심에 서라 - 손욱, 크레듀, 2006
삼성의 팀 리더십 - 신원동, 한국경제신문사, 2005
성공하는 삼성의 변화관리 - 강상구, 어드북스, 2005
삼성신화의 원동력 특급인재경영 - 김영안, 이지북, 2004
삼성과 싸워 이기는 전략 - 이용찬, 살림, 2004

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