미라이 공업의 조직관리와 경영혁신

목차

1. 미라이 공업 소개
2. 야마다 CEO 소개
3. 미라이 공업 조직관리
4. 미라이 공업 경영혁신
5. 문제점과 개선방안
6. 결론 및 시사점

본문내용

정하기도 했다. 어차피 기업엔 일을 잘하는 사람 20%와 평균인 사람 60%, 일을 못하거나 안하는 사람 20%로 이루어져 있다고 ‘야마다 사장’은 말한다. 때문에 효율과 경쟁, 그리고 목표의 강조보다는 사원들을 믿고 맡기고 회사가 직원을 감동시키면 사원은 남들과의 경쟁이 아닌 자기 자신을 위해 노력을 하게 되어있고, 그것은 곧 회사의 성장으로 연결된다고 미라이 공업의 야마다 사장은 주장한다. 즉 ‘채찍’을 배제한 ‘당근’만이 기업의 발전에 필요하다는 것이다. 그리고 실제로 미라이 공업의 사원들은 자기 자신을 위해 일하는 것이 어떤 결과를 낳는지 보여주고 있다.
미라이 공업의 1만8000종 아이디어 상품 중에는 90%가 특허 상품이다. 그것도 사원들이 자발적으로 낸 아이디어로 만든 상품들이다. 상품들의 대부분은 고도의 전문 기술을 요하는 제품들이 아니다. 일본 내 80%를 점하고 있는 전기스위치 박스의 경우, 벽 뒤에 장착하는 제품이다. 기존에는 박스 속 전기 장치가 망가지면 어림잡아 벽을 뚫어야 하는 불편을 겪었다. 미라이 공업은 이 박스에 알루미늄 테이프를 붙이는 작은 조치로 시장을 장악했다. 휴대용 금속탐지기로 위치를 찾아내 정확히 벽을 뚫을 수 있도록 한 아이디어다. 미라이 공업에서 가장 눈에 띄는 구호가 ‘항상 생각하라’이다. 여타의 다른 기업에서도 많이 볼 수 있는 구호지만 미라이 공업에서 이 구호는 의미가 다르다. 사원들은 1년에 만여 건에 이르는 아이디어를 제안하고 이 제안은 회사 시스템 개선에서 신제품 개발까지 다양하다. 상사 욕, 월급 불만을 제외하면 어떤 내용이라도 일단 500엔. 제품에 적용되면 최고 3만 엔까지 준다.
사원들은 자기 자신의 이익을 위해서, 또한 회사의 성장을 위해서 이 시스템에 적극 참여하게 되는 것이다. 제안한 아이디어가 채택되지 못했을 경우에도 어떠한 불이익이 없고 오히려 500엔이라는 혜택도 있어 사원 측에서도 부담을 느낄 필요가 없다.
2006년 미라이 800명 전 직원은 회사 창립 40주년을 맞아 오스트레일리아로 해외여행을 갔다 왔다. 출산을 하면 3년의 출산 휴가를 낼 수 있고, 70세까지 아무 걱정 없이 다닐 수 있고, 잔업이나 휴일 근무가 없고, 1년에 140일을 쉬고 개인 휴가까지 보장된다. 미라이 공업은 “회사보다 가정을 소중히”라고 말한다. 사원들이 회사를 통해 행복함을 느끼고, 자기 생활이 즐거워야 그 바탕이 되는 회사를 위해 자발적으로 최선을 다해 일하게 된다. 그러면 자연스레 회사는 발전하게 되는 것이다. 참으로 놀라운 ‘당근’의 위력이다.
사원들에게 각종 혜택을 주고, 휴가를 늘려주면서 근무하기 좋은 환경을 만들어주게 되어 근로 의욕을 향상시킨다. 미라이 공업은 양적인 측면보다는 질적인 동기부여정책측면에서 이렇게 하면 기업의 성공으로 이어질 수 있다는 것을 확실히 보여주고 있다. 뿐만 아니라 최고경쟁력을 갖춘 걸로 평가되는 사우스웨스트 항공사도 직원들에게 업계 최고의 대우를 해주지만 회사 내에서 인센티브는 없는 걸로 유명하다. 과도한 경쟁심과 인센티브는 팀웍을 해칠 수도 있다. 실제로 개인의 실적보다는 팀으로서 움직여서 해야 하는 일이 훨씬 많기 때문이다. 기술적인 것보다 보다 인간적인 측면에서 동기부여를 하고 조직원들에게 접근할 때, 보다 더 큰 성과를 끌어낼 수 있다.
하지만 이러한 운영체제는 중소기업에 있어서 성공 가능성이 높은 것이지 대기업의 입장에서는 반드시 성공을 보장해 줄지는 아직 미지수이다. 그러나 어떠한 방향이든지간에 기업이 사원들에게 인간적으로 다가서면서 많은 관심을 보여주고, 존중해주며, 투자를 많이 한다는 것은 오늘날의 근로자들의 상황을 보다 좋은 방향으로 이끌어 줄 것이며 나아가 해당 기업의 목표달성과 성장에도 긍정적인 영향을 미칠 것이 틀림없다.
이러한 미라이 공업의 반 상식적 경영의 궁극적인 목표는 조직 구성원들의 동기부여 및 직무만족도를 최대화 하는 것이다. 야마다 사장의 경영철학은 직무만족도와 성과의 관계가 비례한다는 것에 바탕을 두고 있으며, 절감된 비용의 재투자, 평생고용제 등을 통해 조직구성원들의 직무만족도를 극대화 시키는데 가장 중점을 두고 회사를 이끌어가고 있다.
이론적으론 70세까지 종신고용을 할 경우 새로운 직원을 선발할 기회가 줄어들어 인력의 다양성이 줄어들기 때문에 아이디어의 창의성, 다양성이 줄어들 것이지만, 미라이 공업은 기본적으로 사람들의 쌓인 경험과 생각을 존중한다. 그들은 사람들의 쌓인 경험, 즉 암묵적인 지식을 존중한다. 다른 회사에서 정년을 60세 정도로 하는 것과 비교하면, 미라이 공업은 암묵적인 지식을 가지고 효율적으로 일 하는 사람들을 10년이나 더 고용하고 여기서 생기는 경쟁력을 노린다는 것을 눈 여겨봐야 할 것이다. 또한 미라이공업의 야마다 사장은 '열심히 하지 않는 사람도 주위 사람을 보면 미안해서 열심히 하게 된다.' 라거나, '동양인에게 성과주의가안 맞는다고 생각 한다', '인간은 비용이 아니다.'라는 생각을 바탕으로 조직원들을 맹목적인 신뢰 한다. 이러한 성선설에 기초한 직원에 대한 믿음으로 직원들에게 동기부여를 하고 성과까지 올리는 부분은 비정규직을 다수 보유하고 인간을 비용으로 바라보는 대기업들에게 시사하는 바가 크다. 하지만 70세 정년보장과 철저한 연공서열에 의한 조직원들의 근무태만의 가능성을 생각해 볼 때 이것을 어느 정도 해소할 수 있는 방법은 역시 성과주의의 무조건적인 반대보다는 적당한 성과주의의 도입은 필요하다고 생각된다.
야마다 사장의 미라이 공업 인간중심적 감성경영방식과 혁신적이고 모험적이지만 그 결과는 성공적이라고 할 수 있다. 타 기업은 미라이 공업 경영방식의 무조건적인 수용보다는 조직의 규모와 규범, 문화 등 그 조직에게 알맞은 방법과 방향으로 발전시키는 노력이 필요할 것이다.
<참고자료>
괴짜경영학 - 염동호, 휴먼앤북스, 2009
행복 이노베이션 - 심윤섭, 동아일보사, 2008
21세기 경영 대가를 만나다 - 선우정, 김영사, 2008
야마다 사장, 샐러리맨의 천국을 만들다 - 야마다 아키오, 김현희 역, 21세기북스, 2007
감성경영 - 야마다 아키오, 김현희 역, 대현문화사, 2004

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