일본 도요타 자동차의 생산관리와 시스템

소개글

일본 도요타 자동차의 생산관리와 시스템에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.회사소개

2.도요타현장관리시스템(TPS)

3.적시생산(JIT)시스템

4.경영성과 및 벤치마킹

본문내용

활동이다.
이 중에서 특히 중요한 것은 원가기획이다. 도요타는 신제품 개발단계에서 VE를 적용하는 원가기획이라는 방법을 개발하였다. 원가기획 단계를 살펴보면 제0단계에서 제 5단계까지 6단계로 나눌수 있다.
제0단계(원가의 기획 목표 조사)
수요예측과 판매가격의 관계정보수집과 해석
차종계열별 매상 이익의 검토
차종별 생산대수와 원가 관계의 해석 및 자료화
기술동향의 원가적 파악
제1단계(원가의 기획목표 설정단계)
이 단계에서는 경영자의 정책, 전략, 의지를 명확하게 한다.
여기서 결정되는 제조원가, 판매원가는 신제품 출시시기까지 불변하는 것은 아니다. 시장 동향의 변화, 경쟁사의 움직임에 따라서 수시로 수정해야 한다.
여기서의 목표설정은 제품설계,시작검토, 생산기준의 개발 도중 과정의 VE 활동의 지표를 나타낸 것이다.
생산대수의 기본과 상정모델의 수명은 사후 견적하고, 목표와의 차이 체크하에 사용한다.
제2단계(원가의 기능별 배분)
현재 생산 중인 각 차종의 기능별 원가, 중량구성의 조사와 정비
경쟁사의 기능별 원가구성 파악
신제품의 부분구성 결정
신제품의 기본계획과 제품을 겨냥해서 설계기능별로 원가를 할당
제3단계(목표 원가 및 그 배분수정)
각 기능의 설계자는 요구성능을 만족시키는 한편, 배분된 중량, 원가의 범위에 포함되도록 세부계획도를 작성
세부 사항이 치프 디자인의 의도와 적합한가를 파악 부품도의 설계작업에 들어감.
시작시험 중의 불량대책을 위해서 필요하다면 기능별 할당 원가를 수정. 설비투자액을 산정해두어야 함.
제4단계(시작기간 중의 VE활동)
표준부품의 사용
부품,공정의 공통화
공정능력의 피드백
외주공장 지식의 활용
시작도면 및 시작품에 의한 견적
제5단계(기준원가 설정)
기준원가란 생산단계가 되면 생산라인이 정해지기 때문에 생산조건에 의해 원가가 변하는 것을 말한다.
이 단계는 기업경영의 정책이 이익계획에 매우 큰 영향을 초래하는 단계이므로 다음 사항을 고려하면서 설비투자를 효과적으로 실시하고, 경제적 제조공정을 편성하는데 신중한 검토가 요구된다.
수요 및 생산 예측의 재확인
양산개시 후 조업정도 예측 및 설비,인원계획
사내의 각종 장기계획의 종합적 조정
양산을 위한 설비, 기계, 치공구, 게이지 준비
모델 라이프 사이클을 통해서 이익계획, 원가계획을 설정
구매담당자는 모델 라이프 사이클을 고려한 부품구매계약을 외주공장과 맺음
이상이 도요타의 원가기획 시스템이다. 도요타는 과학적인 원가관리체제의 확립과 원가관리방법의 개발을 실시하여 언제나 원가절감을 목표로 일을하고 영속적으로 대처해 왔기 때문에 지금의 성공이 구축된 것이다.
위와같이 도요타자동차는 JIT생산시스템을 기법으로 하여 체계적인 원가관리를 실행하여 성공한 기업중의 대표주자이다.
이러한 합리적인 원가관리에 힘입어 도요타는 산업을 불문하고 전세계 기업이 닮고 싶어하는 초일류 기업의 대명사가 되었다. 우리나라 기업들도 도요타의 성공신화를 지켜보면서 도요타를 벤치마킹하고자 하고 있다.
도요타가 초일류기업으로 성장할 수 있었던 배경에는 위와 같이 JIT생산시스템을 바탕으로 한 부단한 원가절감 노력에서 비롯된 것이라 할 수있다.
이러한 도요타의 성공사례는 오늘날의 기업들이 모든 역량을 집중하여 전사적원가관리를 실행해야만 산업내에서 경쟁력을 유지할 수 있다는 교훈을 준다.
즉, 기업들은 통합적원가관리 체제를 확립하여 원가절감을 위한 합리적인 노력을 기울여야 할 것이다.
◆적시생산시스템의 요소◆
4.> 도요타 경영성과 및 벤치마킹
그들의 고유의 체제유지방식은 독특한 문화를 바탕으로 형성된 것이라고 볼 수 있다.즉 도요타의 문화는 작게 보아서는 도요타 만의 사내 문화 크게 보아서는 일본 전체의 문화를 바탕으로 성립된 특성이라고 할 수 있다. 그들의 특수성에 기인한 문화를 우리의 방식에 대입하는 것은 사실 상 무리수로 단정지을만하다. 앞에서 언급했다시피 이 모든 것은 ‘도요타 식’ 일뿐이다. 실례로 그들의 방법론중의 하나인 Kaigen 방식을 생각해볼 수 있다. 사실 자동화공정단계나 기술자체만을 본다면 우리나라의 자동차업체들도 일본에 별반 뒤쳐질게 없다고 본다. 미국의 포드사나 GM사는 월등히 생산여건에서는 도요타에 앞서 나간다고 장담할 수 있다. 하지만 도요타의 무기는 단지 기술력이 아니었다. 자동차 생산을 향한 집념, 의지, 노력... 이 모든게 합쳐서 도요타식 kaigen 문화가 창출된 것이다. 오로지 개선을 위한 조금이라도 더 나은 환경을 만들어 나가기위한 24시간 계속되는 그들의 고민이 현재의 도요타를 나은 것이라고 볼 수 있다. 문제가 바로 이 것이다. 어느 누가 오로지 자동차하나만을 바라보고 일생을 걸 수 있다는 말인가? 미국의 자동차시찰단들도 이러한 도요타의 문화를 깨닫게 되고는 두손 두발 다 들었다고 한다. 우리나라 역시도 이러한 도요타의 강점은 익히 알고 있으나 현실적으로 적용하기 힘든 부분이다. 나머지 경영일반적인 내용도 이미 세계적으로 표준화되어 가고 있는 방법이며 굳이 도요타가 아니어도 우리의 기준에 맞추어 재정립할 수 있는 부분이다.
사실 일본과 우리나라는 비슷한 점이 많이 있다. 좁은 땅덩어리에 밀집된 인구, 제조업중심의 기술 강국이라는 점 등 이러한 공통점들이 우리나라가 일본을 성장모델로 선정한 배경이 될 것이다. 문제는 지금도 일본이 우리를 앞서나간다는 점이고 우리가 일본을 계속해서 벤치마킹 대상으로 놓고 뒤따라 가길 반복하다보면 결국에 남는 것은 아무것도 없다고 본다. 이는 가외성으로 분류되는 두 대상은 결국에 하나는 도태되거나 흡수되어 버리게 된다는 경쟁원칙에 따른 것이다. 도요타를 맹목적으로 추종하는 것은 바람직하지도 않을뿐더러 장기적으로 볼 때 경쟁우위요소를 그만큼 잠식당하는 결과를 초래한다. 그들을 막무가내로 따라 할 것이 아니라 우리만의 경쟁요소를 찾아내야한다. 우리의 문화는 무엇인가? ‘한강의 기적’으로 대변되는 신속성과 근면성이 아닌가? 도요타의 카이젠 방식이 있듯이 우리나라에는 빨리빨리 방식이 있다. 우리만의 독특한 문화와 경쟁력을 파악하여 경영과 생산전반에 전략적으로 대입하는 수단이 강구되어야 할 것이다.

키워드

도요타 자동차 생산관리,   도요타 자동차,   적지생산 시스템,   현장관리시스템