목차
l. 서 론
리더십의 개념
★ 리더십의 영향력
★ 리더십의 과정
ll. 본 론
1. 리더십의 정의
2. 리더십의 전제조건
1) 자발적 추종
2) 기대되는 역할
3) 전(全)방향의 영향력
4) 이슈를 통한 리더십
5) 실패한 리더는 없다.
6) 추종자들의 몰입에 기초
7) 장기적 경주
3. 리더십 결정 요인
1) 리더의 특성
2) 리더의 특성에 대한 부하의 인식
3) 리더의 행동
4) 상 황
5) 리더-부하의 상호작용
6) 부하가 리더십을 평가하는 10가지 지수
lll. 결 론
리더십과 관리
※ 참고 문헌
리더십의 개념
★ 리더십의 영향력
★ 리더십의 과정
ll. 본 론
1. 리더십의 정의
2. 리더십의 전제조건
1) 자발적 추종
2) 기대되는 역할
3) 전(全)방향의 영향력
4) 이슈를 통한 리더십
5) 실패한 리더는 없다.
6) 추종자들의 몰입에 기초
7) 장기적 경주
3. 리더십 결정 요인
1) 리더의 특성
2) 리더의 특성에 대한 부하의 인식
3) 리더의 행동
4) 상 황
5) 리더-부하의 상호작용
6) 부하가 리더십을 평가하는 10가지 지수
lll. 결 론
리더십과 관리
※ 참고 문헌
본문내용
개입되면 고품질과 서비스 향상 그리고 고객 만족이 이루어진다. 리더십은 시설투자나 비용이 아니면서도 조직에 엄청난 결과를 가져오는 요소이다.
리더십은 옳은 일을 찾아서 행하도록 올바른 방향을 제시하는 것이고 관리는 주어진 일을 옳게 행하도록 그 방법을 제시해 주는 것이다. 그리고 리더십은 자기 자신이 자신을 지도하고 타인을 지도하는 것이다. 관리는 타인을 지도한다. 그래서 관리자는 자신은 설사 틀린 방향으로 가더라도 타인을 잘 관리 하면 된다. 주어진 일을 옳게 행하는 것이 우선이기 때문이다. 그렇지만 지도자는 자신을 지도하지 못하면 다른 사람이 따르지 않을 것이기 때문에 영향력을 행사할 수 없게 된다.
리더십은 관리하는 행위가 아니다. 리더십은 정신적 창조며 관리는 물질적 창조이다.
관리는 손익결과에 관심을 둔다. 즉 내가 어떤 일을 어떤 방법으로 가장 잘 성취할 수 있을 것인가에 관심을 둔다. 그러나 리더십은 보다 중요한 문제를 다룬다. 즉 내가 성취하려고 하는 일은 도대체 무엇인가를 다룬다. 피터 드러커와 워렌 베니스는 '관리하는 것은 어떤 일을 바르게 하는 것이지만 리더십은 바른 일을 하는 것이다.'라고 했다. 관리하는 것은 성공의 사다리를 어떻게 효율적으로 올라가느냐의 문제이고 리더십은 그 사다리가 올바른 벽에 걸쳐져 있는가를 결정하는 것과 관계된다.
리 더 십 과 관 리
리더십(Leadership)
관리(Management)
For Self : 자기지도
For Others : 타인지도
For Others : 타인지도
●DO RIGHT THINGS
●옳은 일을 찾아내어 행하는 것
●어디로 갈 것인가?
●1990년대 이후 필수 능력
●DO THINGS RIGHT
●주어진 일을 옳게 행하는 것
●어떻게 도달할 것인가?
●1980년대까지의 필수 능력
리더십과 관리의 차이를 파악하기 위해 길이 없는 정글을 큰 칼을 가지고 잡목이나 잡초를 쳐서 길을 만들면서 나아가는 한 집단의 사람들을 상상해 보자. 그들은 문제를 해결하는 일꾼들, 즉 생산자에 해당된다. 그들은 정글 속의 잡목을 제거하며 앞으로 나아가고 있다. 그 뒤를 관리자가 따르면서 칼날을 갈아주고 방침과 절차를 개발하고, 능률개선 프로그램을 수립하며, 새로운 기술을 도입하고, 작업계획과 보상프로그램을 짜고 있다. 리더는 가장 높은 나무 위에 올라가서 전체 상황을 살핀 후 "길을 잘못 들었네"라고 외친다.
대부분의 사람들이 리더십과 관리가 다르다는 사실은 알지만 그 차이를 정확히 알지는 못한다. 리더십은 초자연적인 것도 신비로운 것도 아니다. 또한 카리스마적 권위나 개인의 특별한 성격과도 아무 관련이 없다. 리더십은 선택받은 소수의 사람들만이 가질 수 있는 특별한 능력도 아니다. 또한 리더십이 관리보다 우위의 개념이나 관리를 대체할 수 있는 것도 아니다.
오히려 리더십과 관리는 서로 구별되는 행동시스템으로서 각각 서로를 보완해 준다. 각각은 고유한 기능과 독특한 활동을 수행한다. 또한 점점 더 복잡해지고 급변하는 오늘날의 경영환경에서 성공하기 위한 필수조건이 된다.
오늘날 대부분의 미국 기업에서는 관리는 넘치고, 리더십은 부족한 실정이라고 한다. 이제 리더십을 훈련시키기 위한 조직의 능력을 발전시킬 필요가 있다. 성공하는 기업은 리더가 나타나기까지 마냥 기다리지 않는다.
이들 기업은 잠재적인 리더를 찾아내고, 그들의 능력이 개발되도록 경력계획을 세운다. 실제로 신중하게 선발되고 양성된 많은 사람들이 조직 내에서 중요한 리더 역할을 해낼 수 있게 된다.
그러나 관리능력이 없으면서 리더십만 강한 경우를 주의해야 한다. 이것은 리더십이 약한 관리스타일보다도 상황을 더 나쁘게 만들 수 있다. 중용한 것은 강한 리더십에 효율적인 관리를 접목시키는 것이며, 이 둘이 균형을 이루도록 하는 것이다.
물론, 모든 사람이 리더십과 관리를 동시에 잘 할 수는 없다. 어떤 사람은 관리자로서의 능력은 훌륭하지만 리더로서의 자질은 없다.또 어떤 사람은 리더로서의 자질은 있지만 뛰어난 관리자가 될 수 없는 약점이 있다. 우수 기업들은 이 두 가지 부류 사람들의 가치를 잘 파악하여 이들이 팀웍을 이루도록 애쓴다.
그러나 많은 기업은 모든 사람이 다 관리기능과 리더십 역할을 조화롭게 할 수 있는 것은 아니라는 최근의 연구보고서를 쉽게 무시한다. 기업은 우수한 리더이면서 동시에 효율적인 관리자를 양성하기 위해 인력을 개발하려고 한다.
그러나 진정한 의미에서 이런 종류의 교육,훈련이 이루어지려면 기업이 먼저 리더십과 관리기능의 차이를 이해해야 할 것이다.
기업을 둘러싸고 있는 내,외부의 다양한 기능들을 효율적으로 다루기 위한 것이 관리라면, 리더십은 변화에 대처하는 것이라고 볼 수 있다. 안정된 상황에서 기업이 품질이나 수익성 등의 가치를 일관성 있게 추구하는 과정에서는 효율적인 관리기능이 중요하지만 최근과 같이 기업환경이 이전보다 경쟁적이고 급변하는 상황에서는 리더십기능이 중요시 도리 수 밖에 없다.
새로운 사업환경에서 효율적으로 경쟁하고 생존하기 위해서는 기존 방식에 대한 커다란 변화가 필수적이며, 변화가 심할수록 리더십의 역할이 중요해진다. 예컨대, 관리기능은 변화에 대처하여 조직 또는 집단의 나아갈 길을 찾아내는 것이라고 할 수 잇다.
관리에 의해서 기업의 여러 가지 복잡한 기능들을 체계적으로 다룰 수 있다면, 리더십기능은 조직 또는 집단의 나아갈 길을 제시함으로써 기업에 건설적인 변화를 도입하게 된다. 미래를 위한 비전을 개발함과 동시에, 그 비전을 실현하는 데 필요한 변화, 즉 개혁을 이룰 수 있는 전략을 개발하는 것이다.
주요 직위에 적합한 리더를 양성하려면 오랜 기간이 필요하기 때문에 구성원들을 경력 초기부터 그 리더십의 잠재능력을 파악하여 개발하자는 것이다.
리더십의 창조와 개발에 주력하는 기업문화가 정착되면 리더십의 주요 하부기능들이 자연스럽게 작동할 수 있을 것이다.
※ 참고 문헌
참조 : 백기복 교수 [이슈리더십]
'무역 경영사-21C
(김성국,조직과 인간행동[명경사1999])
인터넷 : http://search.naver.com
http://kr.yahoo.com/
http://empas.com/
리더십은 옳은 일을 찾아서 행하도록 올바른 방향을 제시하는 것이고 관리는 주어진 일을 옳게 행하도록 그 방법을 제시해 주는 것이다. 그리고 리더십은 자기 자신이 자신을 지도하고 타인을 지도하는 것이다. 관리는 타인을 지도한다. 그래서 관리자는 자신은 설사 틀린 방향으로 가더라도 타인을 잘 관리 하면 된다. 주어진 일을 옳게 행하는 것이 우선이기 때문이다. 그렇지만 지도자는 자신을 지도하지 못하면 다른 사람이 따르지 않을 것이기 때문에 영향력을 행사할 수 없게 된다.
리더십은 관리하는 행위가 아니다. 리더십은 정신적 창조며 관리는 물질적 창조이다.
관리는 손익결과에 관심을 둔다. 즉 내가 어떤 일을 어떤 방법으로 가장 잘 성취할 수 있을 것인가에 관심을 둔다. 그러나 리더십은 보다 중요한 문제를 다룬다. 즉 내가 성취하려고 하는 일은 도대체 무엇인가를 다룬다. 피터 드러커와 워렌 베니스는 '관리하는 것은 어떤 일을 바르게 하는 것이지만 리더십은 바른 일을 하는 것이다.'라고 했다. 관리하는 것은 성공의 사다리를 어떻게 효율적으로 올라가느냐의 문제이고 리더십은 그 사다리가 올바른 벽에 걸쳐져 있는가를 결정하는 것과 관계된다.
리 더 십 과 관 리
리더십(Leadership)
관리(Management)
For Self : 자기지도
For Others : 타인지도
For Others : 타인지도
●DO RIGHT THINGS
●옳은 일을 찾아내어 행하는 것
●어디로 갈 것인가?
●1990년대 이후 필수 능력
●DO THINGS RIGHT
●주어진 일을 옳게 행하는 것
●어떻게 도달할 것인가?
●1980년대까지의 필수 능력
리더십과 관리의 차이를 파악하기 위해 길이 없는 정글을 큰 칼을 가지고 잡목이나 잡초를 쳐서 길을 만들면서 나아가는 한 집단의 사람들을 상상해 보자. 그들은 문제를 해결하는 일꾼들, 즉 생산자에 해당된다. 그들은 정글 속의 잡목을 제거하며 앞으로 나아가고 있다. 그 뒤를 관리자가 따르면서 칼날을 갈아주고 방침과 절차를 개발하고, 능률개선 프로그램을 수립하며, 새로운 기술을 도입하고, 작업계획과 보상프로그램을 짜고 있다. 리더는 가장 높은 나무 위에 올라가서 전체 상황을 살핀 후 "길을 잘못 들었네"라고 외친다.
대부분의 사람들이 리더십과 관리가 다르다는 사실은 알지만 그 차이를 정확히 알지는 못한다. 리더십은 초자연적인 것도 신비로운 것도 아니다. 또한 카리스마적 권위나 개인의 특별한 성격과도 아무 관련이 없다. 리더십은 선택받은 소수의 사람들만이 가질 수 있는 특별한 능력도 아니다. 또한 리더십이 관리보다 우위의 개념이나 관리를 대체할 수 있는 것도 아니다.
오히려 리더십과 관리는 서로 구별되는 행동시스템으로서 각각 서로를 보완해 준다. 각각은 고유한 기능과 독특한 활동을 수행한다. 또한 점점 더 복잡해지고 급변하는 오늘날의 경영환경에서 성공하기 위한 필수조건이 된다.
오늘날 대부분의 미국 기업에서는 관리는 넘치고, 리더십은 부족한 실정이라고 한다. 이제 리더십을 훈련시키기 위한 조직의 능력을 발전시킬 필요가 있다. 성공하는 기업은 리더가 나타나기까지 마냥 기다리지 않는다.
이들 기업은 잠재적인 리더를 찾아내고, 그들의 능력이 개발되도록 경력계획을 세운다. 실제로 신중하게 선발되고 양성된 많은 사람들이 조직 내에서 중요한 리더 역할을 해낼 수 있게 된다.
그러나 관리능력이 없으면서 리더십만 강한 경우를 주의해야 한다. 이것은 리더십이 약한 관리스타일보다도 상황을 더 나쁘게 만들 수 있다. 중용한 것은 강한 리더십에 효율적인 관리를 접목시키는 것이며, 이 둘이 균형을 이루도록 하는 것이다.
물론, 모든 사람이 리더십과 관리를 동시에 잘 할 수는 없다. 어떤 사람은 관리자로서의 능력은 훌륭하지만 리더로서의 자질은 없다.또 어떤 사람은 리더로서의 자질은 있지만 뛰어난 관리자가 될 수 없는 약점이 있다. 우수 기업들은 이 두 가지 부류 사람들의 가치를 잘 파악하여 이들이 팀웍을 이루도록 애쓴다.
그러나 많은 기업은 모든 사람이 다 관리기능과 리더십 역할을 조화롭게 할 수 있는 것은 아니라는 최근의 연구보고서를 쉽게 무시한다. 기업은 우수한 리더이면서 동시에 효율적인 관리자를 양성하기 위해 인력을 개발하려고 한다.
그러나 진정한 의미에서 이런 종류의 교육,훈련이 이루어지려면 기업이 먼저 리더십과 관리기능의 차이를 이해해야 할 것이다.
기업을 둘러싸고 있는 내,외부의 다양한 기능들을 효율적으로 다루기 위한 것이 관리라면, 리더십은 변화에 대처하는 것이라고 볼 수 있다. 안정된 상황에서 기업이 품질이나 수익성 등의 가치를 일관성 있게 추구하는 과정에서는 효율적인 관리기능이 중요하지만 최근과 같이 기업환경이 이전보다 경쟁적이고 급변하는 상황에서는 리더십기능이 중요시 도리 수 밖에 없다.
새로운 사업환경에서 효율적으로 경쟁하고 생존하기 위해서는 기존 방식에 대한 커다란 변화가 필수적이며, 변화가 심할수록 리더십의 역할이 중요해진다. 예컨대, 관리기능은 변화에 대처하여 조직 또는 집단의 나아갈 길을 찾아내는 것이라고 할 수 잇다.
관리에 의해서 기업의 여러 가지 복잡한 기능들을 체계적으로 다룰 수 있다면, 리더십기능은 조직 또는 집단의 나아갈 길을 제시함으로써 기업에 건설적인 변화를 도입하게 된다. 미래를 위한 비전을 개발함과 동시에, 그 비전을 실현하는 데 필요한 변화, 즉 개혁을 이룰 수 있는 전략을 개발하는 것이다.
주요 직위에 적합한 리더를 양성하려면 오랜 기간이 필요하기 때문에 구성원들을 경력 초기부터 그 리더십의 잠재능력을 파악하여 개발하자는 것이다.
리더십의 창조와 개발에 주력하는 기업문화가 정착되면 리더십의 주요 하부기능들이 자연스럽게 작동할 수 있을 것이다.
※ 참고 문헌
참조 : 백기복 교수 [이슈리더십]
'무역 경영사-21C
(김성국,조직과 인간행동[명경사1999])
인터넷 : http://search.naver.com
http://kr.yahoo.com/
http://empas.com/
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