기업의 인재경영 사례와 나아갈 방향

목차

1. 인재경영과 인재상
(1) 인재경영 소개
(2) 인재상

2. 인재경영의 등장 배경

3. 인재경영의 필요성과 유의 사항
(1) 인재경영의 필요성
(2) 인재경영의 유의 사항

4. 기업의 인재경영 사례
(1) 삼성전자
(2) 도요타
(3) 모토로라
(4) GE

5. 인재경영의 나아갈 방향

6. 결론 및 시사점

본문내용

는데, 예컨대 외부 인재의 채용은 관리자급 이상을 대상으로 하며, 그 수도 공석의 약 20% 내에서만 외부 인재를 영입한다는 점이다. 결원의 20%에 해당하는 인력은 회사의 문화를 눈에 띄게 흔들기보다 새바람을 불러일으키는 긍정적 효과가 있을 것으로 판단한 것이다. ‘사람이 없으면 사오면 되지’라는 자본의 개념으로만 인간을 본다면, 좋은 인재를 시급하게 확보하는 것은 가능할지 몰라도, 좋은 인재를 오랫동안 보유하는 데는 한계가 있을 수밖에 없다. 내부 구성원을 육성시켜 그 자리를 채우도록 하되, 조직에의 새로운 활력을 위해 적정 수준의 외부 인재 영입으로 ‘보완’한다는 인식이 무엇보다 중요할 것으로 보인다.
셋째, 핵심인재 관리의 명확한 기준이 필요하다. 대부분의 기업들이 핵심인재 관리에 전력을 다하는 것은 ‘한두 명의 탁월한 인재가 회사 전체를 먹여 살린다’라는 말이 유행할 만큼 핵심인재의 중요성이 날로 부각되고 있기 때문이다. 한 연구 결과에 의하면 핵심인재의 생산성은 분야에 따라 2.5배나 높고, 대체 비용도 4배가 높은 것으로 분석되고 있다. 결국 희소성이 높고 부가가치 창출력이 뛰어난 인재가 기업 경쟁력 유지의 밑거름이 된다고 말할 수 있는 것이다. 하지만 많은 기업들은 핵심인재 관리를 효과적으로 실행하지 못하고 있다. 핵심인재 관리가 효과적으로 이루어지지 못하는 주요 원인 중의 하나는 우리 기업들이 핵심인재에 대한 명확한 정의 없이, 이들을 관리하고 있다는 것이다. 핵심인재에 대한 정의 및 관리는 기업마다 다를 수 있다. 따라서 ‘어떤 사람을 핵심인재라 할 수 있는가.’에 대한 심도 있는 논의를 통해 객관적인 근거를 마련하고 공감대를 형성하는 것이 매우 중요하다. 그러나 우리 기업들은 꼭 필요한 최고의 인재는 누구일까에 대한 명확한 정의 없이, 학벌과 학력 위주로 핵심인재를 정의하는 경우가 많다. 그렇기 때문에 핵심인재를 뽑는다며 국내 상위권 대학의 석/박사과정 출신을 찾고 있거나, 임원들이 직접 해외로 날아가 미국 명문대 유학생들을 확보하는데 총력을 기울이고 있다. 물론 이들이 더 높은 성과를 창출할 가능성을 지녔다고 볼 수는 있지만, 반드시 학력이 좋은 사람들이 기업 성과 창출의 열쇠가 된다고 말할 수는 없다. 더구나 학력 등의 외적 조건으로 핵심인재를 분류하면, 대다수의 구성원들이 ‘어차피 난 핵심인재가 될 수 없어’라고 애초부터 포기하게 되거나, 일에 대한 자긍심이나 만족감도 저하되고 자신감도 잃게 되는 부작용이 발생할 수 있다. 일본 최고의 명문인 동경대 출신이 모여 있는 닛산이 지방대 출신들이 대부분인 도요타에 항상 밀리고 있는 사실은 이미 유명한 예로 알려진 바 있다.
6. 결론 및 시사점
세계화, 국제화에 따른 무한 경쟁 시장의 확대로 현대사회의 기업들은 경쟁력 확보를 위한 조직 관리를 중요하게 여기게 되었다. 그 결과 기업 경쟁력을 높이기 위해 다방면으로 각기 기업들은 노력을 하고 있는 실정이다. 하지만 그 노력의 결과 중 최근 부각되고 있는 것이 R and D 라고 볼 수 있다 연구 개발 투자 이며 그리고 그 세부적인 투자 중 가장 중요한 것이 사람에 대한 투자 즉 서론에서 애기한 인적자원개발 인 것 이다. 이러한 내용들은 국내기업들도 점차 인식하기 시작하였고 국내 유수의 기업들은 각 당해기업의 조직문화에 맞는 그래서 우수한 인재를 관리하기 위한 다양한 교육훈련프로그램을 개발하고 구축해 나가는 것을 우리는 위에서 사례를 통하여 알아보았다. 하지만 우리나라의 기업은 아직 미미한 수준에 머물러 있는 것이 바로 우리의 현실이다. 그 가장 큰 문제점은 기업을 이끌어나가는 CEO들의 인식변화가 있어야 하는 것이다. 교육훈련은 당장 효과를 내기에는 다소 어려움이 있다. 장기간을 투자하고 기다려야지만 되는 농사꾼의 마음가짐이 지금의 CEO들은 필요한 것이다. 그래야만 미래를 선두 지휘할 인재를 많이 보유하고 세계일류 기업이 될 수 있는 것이다. 그리고 이 자료에서는 이러한 최근 많이 부각되고 시행 되고 있는 E-learning, cyber-learning, 등 많은 새로운 교육훈련프로그램이 많이 있지만 그 중 하나라고 볼 수 있는 멘토링(mentoring)을 중점적으로 설명해 보았다. 앞서 애기했듯이 멘토제는 신입사원들이 입사 시 겪는 어려움과 역할 갈등에서 나타나는 조직에 대한 불만, 혼란과 불안감등 입사 충격에서 벗어나 새로운 조직에서 잘 적응할 수 있도록 도와주는 제도 인 것이다. 또한 멘토제도는 새로운 조직에 빠르게 적응하도록 도와줌으로써 신입사원의 조기 전략화의 역할을 해주며, 선배들의 지식이전과 전수를 통하여 신입사원의 역량을 강화시킬 수 있으며 조직 내 갈등해소를 위한 휴먼 네트워크를 구축할 수 있다. 즉 업무적인 관계에서 만나는 일직선라인의 선-후배 관계가 아닌 정을 가지고 인간관계를 형성하여 기업이 자신의 또 하나의 가정으로 인식 할 수 있는 것이라고 요약해 볼 수 있다.
<참고자료>
www.seri.org
www.lgeri.com
www.fnnews.com
www.hani.co.kr
www.asiaeconomy.co.kr
www.sisamagazine.co.kr
www.segye.com
www.mk.co.kr
www.moneytoday.co.kr
인재 경영의 원칙 - 압 아이겐휴이스, 이준승 역, 청림출판, 2009
도요타 인재 경영 - 제프리 라이커 저, 정준희 역, 비즈니스북스, 2009
삼성의 창조적 인재경영 - 이채윤, 머니플러스, 2007
이건희의 인재공장 - 신현만, 새빛, 2007
GE 인재양성 프로그램 - 램 차란 외, 한근태 역, 미래의 창, 2004
성공기업으로 가는 한국형 인재경영 - 차종석, 넥서스, 2004
인재 경영의 핵심 전략 - 하버드경영대학원 저, 현대경제연구원 역, 청림출판, 2004
인재경영 - 편집부, 한국능률협회미디어, 2003
최강 인재 경영 - 카타야마 오사무, 박경애 역, 무한, 2003
핵심역량 핵심인재 - 이홍민 저, 리드리드출판, 2003
인재전쟁 - 에드 마이클스, 최동석 역, 세종서적, 2002
21세기 리더 육성 전략 - 다나카 히데오, 배인순 역, 한국능률협회, 1997

키워드

인재경영성공사례,   인재관리전략,   인재 관리의 글로벌화,   인재양성전략,   인재유치 인재육성,   다국적기업인재관리,   경영혁신성공사례,   삼성전자 도요타