[HRD][인적자원개발]유한양행의 HRD(인적자원개발), 삼성SDI의 HRD(인적자원개발), 삼성전자의 HRD(인적자원개발), 마이크로소프트의 HRM(인적자원관리), 휴맥스의 HRM(인적자원관리), GE의 HRM(인적자원관리) 분석

소개글

[HRD][인적자원개발]유한양행의 HRD(인적자원개발), 삼성SDI의 HRD(인적자원개발), 삼성전자의 HRD(인적자원개발), 마이크로소프트의 HRM(인적자원관리), 휴맥스의 HRM(인적자원관리), GE의 HRM(인적자원관리) 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 유한양행의 HRD(인적자원개발)
1. 개괄
2. 제약기술교육원

Ⅲ. 삼성SDI의 HRD(인적자원개발)
1. 일반 교육훈련 현황
1) 교육
2) 노사협의회 자체교육
3) 개발전문 교육담당자
4) 명퇴자관련 교육
5) 기타 교육관련 사항
6) 인적자원개발의 문제점 및 개선 방향
2. 시그마와 교육훈련

Ⅳ. 삼성전자의 HRD(인적자원개발)

Ⅴ. 마이크로소프트의 HRM(인적자원관리)
1. 복합기능 전문팀 구성 전략
1) 기능별 전문가를 두고 작은 팀에 중복 참여케 한다
2) 전문가 스스로가 연구영역을 규정하고 필요한 인력을 채용하게 한다
3) 실습과 조언을 통해 신입사원 교육을 한다
2. 보상제도
1) 체계적인 직위제도의 수립
2) 전략적인 급여제도와 보상

Ⅵ. 휴맥스의 HRM(인적자원관리)
1. 인적자원관리의 혁신과 아웃소싱
2. 우수인력의 확보와 유지
3. 직급체계 파괴와 직무등급제 도입

Ⅶ. GE의 HRM(인적자원관리)
1. 고객과 공급자와의 워크아웃(Work-Out)
2. 글로벌 인적자원관리의 지향
3. 전략적 제휴에 대한 HR 측면의 파트너십 향상

참고문헌

본문내용

략은 직원들로 하여금 휴맥스 이상의 매력적인 일터를 찾을 수 없도록 하는 것이다.
3. 직급체계 파괴와 직무등급제 도입
휴맥스에도 직급체계는 존재한다. 그러나 직위(post)와 직급(rank)은 분리되어 있을 뿐더러 직급과 보수도 분리되어 있다. 승진제도도 존재하나 형식적인 의미이기 때문에 일정기간이 지나면 모두 승진이 가능하며, 승진이 직무의 안정성이나 보수의 상승을 의미하는 것은 아니다.
휴맥스는 이렇게 형식화된 직급체계를 대체할 직무등급제의 도입을 추진하고 있다. 이를 위해 휴맥스는 제2의 창업이 이루어져 직무분석 준비작업에 들어갔으며 직무평가를 시작하였다.
휴맥스의 직무는 중요도, 요구되는 지식, 필요한 교육수준, 업무의 복잡성, 전문지식 활용정도, 업무의 추상화 정도 등의 평가요소에 의해 7등급으로 나뉘는데 현재 100여 개의 직무가 규정되었으며, 이에 대한 평가가 진행 중이다. 직무평가는 직원, 팀장, 부문장, 인사팀, CEO 등에 의해 진행되고 있다.
Ⅶ. GE의 HRM(인적자원관리)
1. 고객과 공급자와의 워크아웃(Work-Out)
GE는 각 사업단위와 모든 사업관계자들과의 원활한 파트너십과 의사소통을 위해 자신들만이 아닌 고객과 공급자간의 워크아웃 프로그램을 실행하고 있으며, 이를 통하여 고객에게는 만족도를, 공급자와는 협력관계를 증진시키고자 하고 있다.
이러한 GE의 노력은 사업과 관련된 모든 지역에서 무경계를 실천할 수 있는 인적자원이 있어야만 가능한 것이고, 시장 지향의 HR 전략에서 워크아웃이 필요한 이유도 바로 이러한 인력자원개발 목표를 달성하기 위한 것이다.
고객과의 워크아웃 프로그램은 단순히 한번의 이벤트로서가 아니라 연속선상에서 계속되는 HR 혁신과제라고 볼 수 있다.
2. 글로벌 인적자원관리의 지향
GE는 80년대 중반부터 세계 각 주요시장에서 활동하기 위해 모든 시스템에 글로벌化(Globalization) 개념을 반영해야 했으며, GE도 다른 어떤 시스템보다 시장지향의 HR 전략달성을 위해 글로벌 시스템으로의 전환을 강하게 추진하고 있다. 이들은 문제의식을 중심으로 글로벌 HR 이슈들을 다루어 나가기 위한 5가지 기본전략을 준비해 놓고 있으며, 여기서는 그 구체적인 세부내용을 살펴보면 다음과 같다.
첫째, GE는 공유가치 전파를 통해 글로벌 사업단위간 일체화를 실현하기 위해 GE의 핵심가치와 비전/사명을 종업원들에게 지속적으로 구체화시켜 나가고 있다.
또한 각 글로벌 사업단위에서는 향후 이러한 핵심가치에 가장 잘 적응할 수 있는 신입사원들을 검증, 채용하며, 금전적 보상보다 GE의 공유가치와 비전제시를 통해 바람직한 행위와 의사결정을 유도하고, 특히 제휴 및 합병사에 대해서는 각별한 주의를 기울여 순응을 강요하기 보다는 그 차이를 균형되게 좁혀 나가도록 하고 있다.
둘째, 글로벌 사업단위간 효율적 의사소통을 통한 통합 메커니즘 개발을 위해 모든 관리자로 하여금 세계 어디에 있는 정보에라도 쉽게 접근할 수 있도록 허용하고 있으며, 지리적 거리는 멀어도 되도록 대면을 통한 커뮤니케이션을 유도하여 시간, 거리, 언어의 장벽에 따른 장애를 극복할 수 있도록 노력하고 있다. 또한 사업을 위해 영어가 가장 보편적이지만 필요한 경우 다양한 언어능력 개발에도 중점을 두고 있다.
셋째, 글로벌 마인드의 제고를 위해서는 경력시작단계에서부터 글로벌 능력과 시각을 가질 수 있도록 조직 전 계층에 걸쳐 강화교육을 시키고 있으며, 글로벌 배치와 개발의 효율을 높이기 위해 기술, 문화, 전문능력, 그리고 리더십 스킬을 학습할 수 있는 잠재력 있는 글로벌 인재를 발견, 채용하는데도 중점을 두고 있다.
더불어 해외파견은 순간적인 이벤트가 아니라 연속적이고 계획적인 글로벌 HR 경력관리상에서 이루어지도록 노력하고 있다.
넷째, HR 시스템의 글로벌 통합과 해외 프로세스를 개선하기 위해서 핵심 프로세스는 전 세계를 통합하여 관리하고 있으며, 성과관리와 보상시스템(reward system) 등 지역의 특성에 따라 신축적으로 운영할 필요가 있는 제도에 대해서는 가능한 한 자율적으로 시행하도록 유도하고 있다.
또한 해외파견자의 총임금(compensation packages)은 기업의 내부사정을 고려하는 동시에 핵심 인적자원을 계속 유지할 수 있는 선에서 제공함을 원칙으로 하고 있다.
다섯째, 글로벌 협조체계와 통합을 위한 조직 및 직무구조의 재설계를 위해서는 계획과 의사결정 권한을 지역본사로 대폭 위양하여 지사의 대응속도와 조직의 글로벌 의식을 강화시키고, 지배구조가 아닌 상호협조형태로 운영토록 하고 있다.
또한 이사회에 외국출신을 포함시켜 조직의 글로벌 시각을 배양할 수 있도록 하고 있다.
3. 전략적 제휴에 대한 HR 측면의 파트너십 향상
글로벌 제품/서비스 개발전략을 구사하고 있는 GE가 세계시장에서 더욱 공격적인 전략을 수행하기 위해서는 조직내부, 지역, 회사간의 개념에서 벗어나 세계적 리더입장에서 업무를 수행해야 한다. 즉, 새로운 제품설계팀을 구축하여 모든 원자재와 제품의 수급, 제품의 디자인/서비스/성과 평가기준 등이 글로벌화되어야 할 필요가 있는 것이다.
이러한 전사적인 글로벌화는 종업원들로 하여금 새로운 시장에 참여하여 가격경쟁력이 있는 신기술과 신경영 방식을 도입하도록 요구하고 있다. 이를 위해 GE는 크로톤 빌 리더십 센터를 중심으로 핵심인력들에 대한 잠재적인 시장 파트너 선별능력, 협상능력, 그리고 이들과의 우호적인 파트너십을 형성할 수 있는 전략적 제휴능력 등을 향상시키기 위해 최근 異文化的 협상능력 및 리더십 개발(Cross Cultural Bargaining & Leader- ship Development) 개발 프로그램의 실행에 더욱 노력하고 있다.
참고문헌
교육부 / 인적자원개발회의 안건, 2000
강인수 / 교육인적자원 개발을 위한 관련 법령의 검토와 과제, 2001
로버트 슬레이터 / 잭 웰치와 GE방식, 물푸레
삼성경제연구소 / 지식경영과 한국의 미래, 서울 : 삼성경제연구소, 1999
삼성경제연구원 / 인적자원관리의 새로운 패러다임, 2006
최정우 / eBook 유한킴벌리의 인적자원 혁시전략, emars, 2004

키워드

HRD,   인적자원개발,   HRM,   인적자원관리,   인적자원