[인간자원개발] 인간자원개발(HRD)의 필요성과 발전방안

소개글

[인간자원개발] 인간자원개발(HRD)의 필요성과 발전방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 인간자원개발(HRD)란?
2. 인간자원개발의 중요성
3. 인간자원개발 패러다임의 변화
1) 성과주의 도입
2) 고용안정 파괴
3) 시장주도형 성과주의
4) 시장주도형 성과주의 하의 인적자원관리
4. 인간자원개발의 구성요소
1) 개인개발
2) 경력개발
3) 조직개발
4) 수행관리
5. 인간자원개발의 기능
1) 인간자원의 기본기능
2) 인간자원의 확보관리
3) 인간자원의 개발관리
4) 인간자원의 보상관리
5) 인간자원의 유지관리
6. 인간자원개발의 성과에 관한 검토
1) 전략적 관련자 접근법 (The strategic constituencies approach)
2) 목표달성 접근법(The goal-attainment approach)
3) 시스템적 접근법(The systems approach)
4) 상황적합적 접근법(The contingency approach)
7. 인적자원개발의 방향
1) 핵심인재의 확보, 유지
2) 인적자원관리 관행의 개선과 신뢰구축
3) 조직역량의 강화

참고자료

본문내용

. 보상과 평가의 기준이 조직 가치에서 노동시장가치 중심으로 이동하고 핵심인재의 확보 경쟁이 벌어지고 스톡옵션, 실적배당 등 다양한 보상수단이 나오면서 사장이나 임원보다도 월급을 많이 받는 종업원들이 속출하는 상황이 전개되고 있다.
그러나 이러한 과정 속에서 성과 창출의 바탕인 ’능력’에 대한 정의와 개발에 관한 관심이 필요하다. 평가체제, 보상체제가 합리적으로 구성되어 있어도 성과를 창출하는 데 필요한 능력과 역량을 조직이 부양하지 못하면 한계가 있을 수밖에 없다. 따라서 평가보상 메커니즘만으로는 경쟁력 있는 성과 획득이 어렵다는 점을 새롭게 인식해야할 때이다. 평가 메커니즘과 보상만이 아니라, 능력 개발 역시 균형 있게 일구어 가는 인사관리 체제의 재구축이 필요하다. 성과주의는 성과를 확인하고 보상하는 것 뿐 만 아니라, 성과를 올릴 수 있는 새로운 능력개발 메커니즘을 전제로 한다.평가의 공정성 확보도 매우 중요하다.
또한 성과 연동형 급여 체계 도입의 확산으로 평가의 공정성 문제가 중요하게 제기되고 있다. 평가의 공정성을 확보하기 위해서는 평가제도 운영을 내실화하여 구성원들의 주관적 판단과 실제 평가 결과와의 차이를 줄이는 것이 중요하다(정철, 1999).
평가의 공정성을 확보하기 위해서는 구성원들이 공유하고 있는 판단과 일치하는 평가 결과를 산출할 수 있는 평가 시스템을 만들어야 한다. 평가 시스템을 경직되게 만들면 구성원들의 주관적 판단과 불일치하는 결과가 산출되기 쉽고, 이 때문에 구성원들이 평가 시스템 자체의 공정성에 대한 문제제기를 하기 쉽다. 물론 성과와 관련된 모든 요소들을 정확히 반영하여 구성원들의 주관적 판단과 일치할 수밖에 없는 정밀한 평가 시스템을 만들 수 있다면 문제는 간단하게 해결되겠지만 이러한 평가 시스템을 만드는 것은 거의 불가능하다.
2) 인적자원관리 관행의 개선과 신뢰구축
핵심인재의 확보와 유지를 위해서는 인사관리관행의 구조조정이 선행되어야 한다. 우리나라보다 앞서 극심한 구조조정의 열풍을 겪은 미국에서도 잦은 정리해고, 조직 개편, 인수·합병 등이 이루어지면서 조직에 대한 구성원들의 충성심은 죽고 철저한 계약 관계가 노동 시장을 지배하고 있다. 그러나 글로벌 경쟁에서 살아남기 위해서는 우수 인재에 대한 철저한 계약 관계로 고용이 이루어지면 그들도 계약의 범위 내에서만 활동하고 만다.
따라서 자신의 잠재력을 극대화하지 않는다는 것이다. 우수 인재는 경쟁 기업들도 마찬가지로 필요하므로 조직 충성도가 낮아질 수밖에 없다. 인재가 유출될 경우, 채용 비용에서부터 교육훈련 비용은 물론, 생산성과 낮은 서비스 품질로 인한 비용, 동료의 이직으로 인해 떨어지는 사기 등을 고려하면 인재 유출로 인한 손실은 막대하다고 할 수 있다. 더구나 정보화의 진전에 따라 집약된 정보를 가진 우수 인재들이 경쟁 기업으로 유출 된다면 기업에 직접적인 위협이 되기 쉽기 때문에, 어떻게 필요한 인재를 유지할 수 있느냐는 기업 생존의 관건이 될 것이다. 들어오려는 인력을 선별하여 뽑고, 들어 온 인력을 동일하게 대우하는 인사 프로그램으로는 21세기의 성공을 보장하지 못하게 된 것이다.이를 개선하기 위해서는 구성원과의 솔직한 커뮤니케이션이 필요하다.
구성원이 인정하지 않고 받아들이지 않는 정책은 성공할 수 없을 뿐 아니라 오히려 구성원과의 신뢰 관계만 훼손시키기 때문이다. 이를 위한 구체적 절차를 제시하면 다음과 같다. 신뢰받는 인사관리는 기업의 인사 철학을 바탕으로 다양한 인사 제도를 구축하고, 실행의 일관성을 확보하는 것이다. 기업의 지속적인 성장을 위한 경쟁력의 원천은 사람이고 우수 인재의 확보와 유지는 기업 생존의 기초 조건이기 때문이다.
3) 조직역량의 강화
기업의 성장과정에서 경기 변동이나 기업의 체질 강화 등을 위해 구조조정이 도입될 필요성이 커지게 된다. 위기에 직면한 기업들이 구조조정 작업을 할 때, 효율화 또는 슬림화 차원의 인력 구조조정은 최우선과제로 대두된다. 이는 작고 강한 조직을 만들기 위해 인원감축이나 조직개편은 필수적인 작업이기 때문이다.
그러나 인원감축이 수반되는 구조조정 과정에는 수많은 불협화음이 발생하기 마련이다. 이 모든 부작용들은 철학이 없는 단순한 ’감량’에 목표를 두고 단행되는 구조조정으로부터 기인하는 것이 일반적이다. 어려움에 직면한 기업들은 내부적 비효율을 제거하고, 위기를 타개하기 위한 구조조정 작업을 단호하게 추진해야만 하고, 이때 불가피하게 종업원들의 희생이 수반될 수 밖에 없다.
슬림화의 문제점을 해결할 수 있는 방안은 크게 세 가지로 설명될 수 있다. 첫째, 상하 간의 신뢰를 바탕으로 노사 쌍방의 이해를 이끌어내야 한다.
각자가 갖고 있는 어려움을 최대한 수용할 수 있는 방안을 마련하고 이 틀 안에서 구조조정의 세부지침이 설정되어야 한다. 둘째, 인력 구조조정과 함께 변혁 프로그램이 체계적으로 마련되어야 한다. 조직 내부의 문제점들을 타파할 수 있는 혁신 활동이 병행됨으로써 조직의 구조와 문화를 새롭게 하는 계기를 마련할 수 있다. 셋째, 인력 구조조정에 따른 새로운 인프라 구축 및 정비에 힘써야 한다. 인력 감축이 단행되면 슬림화된 조직구조, 변화된 조직문화 및 시스템 등에 대한 개선작업이 수반되어야 한다. 이와 같이 인력 구조조정, 즉 슬림화 작업을 위해서는 많은 준비가 필요하다. 필요한 시스템, 제도, 기타 인프라 등을 명확하게 규정하고 이를 확보할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 뿐만 아니라 인원 감축으로부터 수반되는 문제점을 미리 예측하고 이에 대한 해결책을 갖고 있어야 한다.
참고자료
노영곤, 플라스틱 산업의 생산성 향상을 위한 인적자원 개발 실태에 관한 연구, 부경대학교 경영대학원 논문, 2011.
송계전, 맞춤식 인센티브, 주간경제 545호, LG경제연구원, 1999.
신유근, 인간 존중의 경영, 다산출판사, 1997.
신유근, 한국 기업의 성공과 실패, 대한상공회의소, 1996.
이학종, 기업 변신론: 한국 기업의 변신 전략과 사례 연구, 법무사, 1994.
정철, 공정한 평가를 위한 관리 포인트, 주간경제 508호, LG경제연구원, 1999.
황대석, 인사관리, 박영사, 1996.

키워드

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