[리엔지니어링] 리엔지니어링의 정의와 목적, 전제조건, 실행원칙, 해결방안

목차

리엔지니어링

Ⅰ. 리엔지니어링의 정의

Ⅱ. 리엔지니어링의 목적

Ⅲ. 리엔지니어링의 전제조건

1. 매출액 추구에서 고객만족 추구로
2. 개선, 수정에서 새로운 시작으로
3. 개별적인 문제해결에서 전체적인 문제해결로
4. 과거 성공체험 중시에서 과거 성공체험과의 결별로
5. 과거 상식의 중시에서 과거 상식과의 결별로

Ⅳ. 리엔지니어링의 실행원칙

1. 최고경영자의 주도
2. 전략주도
3. 고객중심
4. 과정중심
5. 총력집중
6. 시스템적 접근
7. 상황적 접근
8. 계획과 실행의 균형유지
9. 측정척도 중시
10. 인간중심
11. 지속적 추진
12. 지속적 의사소통

Ⅴ. 리엔지니어링의 해결방안

본문내용

필요할지 모르지만 목표설정시 너무 정확성을 기한다거나 업무를 수행함에 있어 지나치게 경직된 행동을 피하는 것이 좋다.
앞으로 나아갈 방향을 중지를 모아 정하되, 행동방안을 완벽하게 정하지는 말아야 한다.
(9) 측정척토 중시
측정할 수 있는 것은 완수될 수 있다. 프로세스의 성과를 측정할 수 있는 올바른 척도를 선택하는 것은 방향모색과 리엔지니어링의 성공여부를 평가하는 중요한 요소이다. 선택된 척도는 시스템 전체의 성과를 측정해야 한다. 가능하다면 고객들이 당신을 측정하듯 스스로를 측정해야 한다. 시간이 시스템 성과측정 척도로 가장 좋은 것일 경우가 많다.
(10) 연간중심
기업이 겪게 되는 기대, 감정, 행동변화의 사이클을 이해하면 변화를 예견하고 계획을 세우는데 도움이 될 수 있다. 변화에 대한 가장 주된 요인인 공포감을 원활히 관리하는 것이 중요하다.
(11) 지속적 추진
리엔지니어링은 끊임없이 지속되는 과정이어야 한다. 조직에서 '일단 이번 리엔지니어링만 끝내면 더 이상 필요 없다.' 라는 말이 나온다면, 리엔지니어링으로부터 어떠한 효익도 기대할 수 없다. 업무가 수행되는 방식에 대해 끊임없이 의문을 제기할 수 있는 문화가 창출되는 조직만이 지속적인 성과를 거둘 수 있다.
(12) 지속적 의사소통
종업원들이 끊임없이 의사소통할 수 있는 방안을 마련해야 한다.
5. 리엔지니어링의 해결방안
전통적인 계층적 기능적 구조를 강조하던 것이 리엔지니어링으로 이제는 프로세스 팀을 강조하는 쪽으로 바뀌고 있다. 이에 따라 새로운 프로세스는 새로운 방식으로 일하는 새로운 사람을 요구하고, 새로운 사람은 새로운 방식으로 관리되고 측정되어야 한다. 그럼에도 불구하고 기존과 동일한 방식으로 측정하고 보상한다면, 그러한 행동은 작가 브라운(R. M. Brown)의 '비정상(insanity)의 정의는 밝은 일을 전과 같은 밝은 방법으로 행하면서 전과 다른 결과를 기대하는 것이다. ' 라는 지적과 잘 맞아떨어진다.
변화에의 저항은 자연스럽고 필연적인 것이다. 이를 해결하기 위해서는 사람들을 리엔지니어링에 참여시키고 밖으로부터 저항하는 것보다는 안으로 끌어들여 안에서 비판하도록 하는 것이다. 사람들이 텐트 밖에서 안을 들여다보게 하기보다는 텐트 안에 들어와 밖을 내다보게 하는 것이 좋다.
또 다른 실수는 사람들의 집단을 리엔지니어링에 책임을 갖는 팀으로 융화시키지 못하는 것이다. 성공적인 팀의 모든 이들이 혁신적이고 도전적이며 어려운 문제를 제기 할 수 있도록 느껴야 한다. 보살핌은 상호지원을 포함한다. 당신은 당신의 팀의 모든 이들에게 매혹되어야 할 필요는 없고, 단지 그들을 인식하고 그들에 관심을 가져야만 한다.
대담성은 팀의 모든 이틀이 혁신적이고 도전적이며 어려운 문제를 제기 할 수 있도록 용기를 북돋아 주는 것이다. 그러나 혁신의 추구가 경쟁으로 바뀌어서는 안 되며, 모든 빛나는 아이디어들이 팀의 재산으로 기록되어져야 한다. 팀은 '내가 보다 멀리 볼 수 있었다면, 그것은 내가 거인들의 어깨 위에 서 있었기 때문이다'라는 뉴우톤의 언명을 기억하여야 한다.
공유는 한 팀은 하나의 공통 목적을 가짐을 의미한다. '진 팀에 승자란 없다'는 격언이 있다. 공유는 또한 모든 이들이 팀에 얼마나 적합되는가에 관한 명확한 감각을 필요로 한다. 명시적인 운영절차(operating procedures)가 필요하며, 팀 구성원 모두가 기대되고 인정될 수 있는 바와 그렇지 않는 것을 잘 알고 있어야 만 한다.
일단 사람들을 리엔지니어링 프로세스에 참여시켰다면, 당신은 진정한 변화를 방해하는 그들의 가정, 편견, 습관 및 다른 사고방식들을 타파할 수 있는 방법들을 찾아야만 한다. 예를 들면, 리엔지니어링의 고전 중의 하나 인 포드(Ford)에서의 외상매입금의 이야기를 고려해 보자. 과거에는 포드는 구매부로부터 구매요구
서를, 인수처에서 인수확인서를 그리고 납품업자로부터 송장을 받아 세 개를 대조 확인하여 수표를 발행하는 외상매입부를 가지고 있었다. 이 과정은 훨씬 더 단순하고 적은 수의 인력을 필요로 하는 한 단계로 바뀌었다. 이제는 인수부에 있는 사람은 송장과 주문을 비교하는 위치에 있지 않기 때문에 의상매출금은 복잡하고 느린 관료주의적 과정일 수밖에 없다는 것이 되었다. 문제는 이러한 가정이 사람들의 마음속에 확고히 고착되어 있다는 것이다.
기업들이 리엔지니어링에서 공통적으로 부딪치는 또 다른 장애물은 상부경영층에게 변화의 필요성을 확산시킬 수 없어서 변화를 책임질 능력이 없는 것이다.

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