전략적 제휴 연구 및 사례(논문 및 레포트)

소개글

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목차

Ⅰ. 서 론
Ⅱ. 본 론
ⅰ ) 이론 부문
1. 전략적 제휴의 정의
2. 전략적 제휴의 범주
1) 기능별 또는 업무별 국제 제휴
2) 국제 합작투자
3. 첨단산업에서의 전략적 제휴
4. 왜 전략적 제휴인가?
1) 전략적 제휴의 속성
2) 최근 제휴의 특징
3) 전략제휴의 동인-국제환경의 변화
4) 전략적 제휴를 하는 이유
5. 타당한 제휴의 특성
1) 전략적 시너지
2) 제한된 자원
3) 협력정신
4) 명확한 목적과 목표
5) WIN-WIN
6. 전략적제휴의 이점
7. 성공적인 국제합작투자와 전략적 제휴의 운영기법
1) 파트너상의 유의점
2) 성공적인 전략적 제휴의 운영기법
8. 전략적 제휴의 성공결정요인의 특성 및 단계
1) 제휴의 전략적 성격
2) 제휴의 자원특성
3) 파트너의 제휴에 대한 태도
4) 제휴의 관리적 특성
5) 구축된 파트너쉽
9. 제휴의 한계점
1) 통 제
2) 감당해 내기 어려운 위험
10. 그 밖의 대안 고려
1) 제휴 VS. 인수
ⅱ) 사례 부문- 전략적 제휴 성공사례의 분석
Ⅲ. 결 론
Ⅳ. 참고문헌

본문내용

의 상품개발 및 물류시스템 효율화를 도모했다.
이러한 다이에와 아지노모토의 제휴사례는 유통업체내에서의 PB개발을 활성화시키는 시발점이 되었다.
이 제휴로 인해 다이에는 차별화된 상품개발이 가능했고, 아지노모토는 상품공급의 효율화와 다이에 유통망을 보다 효율적으로 이용할 수 있었다.
한편 다이에는 코니카와도 저가격 필림의 공동개발에 대한 제휴를 맺었다. 즉 다이에와 코니카는 저가필름을 공동생산하고 다이에에서 판매하는 내용이었다.
이를 통해 코니카는 시장점유율을 제고할 수 있었고, 다이에는 PB 개발로 차별화를 달성할 수 있었다.
마지막으로 다이에는 가네보와도 제휴를 맺고 있다. 이 제휴는 다이에가 자사매장을 통해 수집된 소비자 수요에 대한 정보를 가네보에게 제공하고, 가네보는 이를 바탕으로 수입양모를 호주공장에서 가공하고 일본에서 염색, 편직하여 중국에서 마무리하여 다이에에 납품하는 형식으로 이루어졌다.
이로 인해 가네보는 저가격 여성의류 생산으로 시장을 확대하였고, 다이에는 고품질 PB 개발로 차별화를 달성하였다.
< 표 5 > 일본백화점의 제휴
제휴업체
제휴형태
제휴내용
미츠코시 (일본)와 다이마루(일본) & 마루베니(일본)와 다이에(일본)
수평적 제휴
(생산 및 판매제휴)
공동상품개발 및 공급
공동판매
일본의 백화점업계는 90년대 이후 매출이 마이너스 성장을 보이는 등 장기간의 침체기에 빠져있다. 이는 전반적으로 일본의 경기가 침체된 데도 그 원인을 찾을 수 있지만, 카테고리킬러를 중심으로 한 할인 신업태들의 성장 때문이었다.
이렇듯 신업태와의 경쟁을 위해 일본 백화점업계는 활발한 제휴합병을 고려하고 있다. 이러한 일본 백화점업계의 재편 움직임은 백화점업계가 개개 업체의 개혁만으로는 생존할 수 없다는 위기감을 반영한다. 즉, 공급업체의 이탈로 인한 매입능력 저하, 고질적인 고비용 체질 등 일본 백화점 업계가 처한 위기를 벗어나기 위해서는 기존의 틀을 넘어선 전략적인 제휴가 필요했다.
대부분의 일본백화점 전문가들은 향후 백화점업계에서 제휴, 합병 등의 재편이 필요하다고 공통적으로 지적하고 있다.
향후 재편의 방향에 대해서 채산성이 없는 점포의 폐쇄와 계열회사의 합병이 많이 거론되었다.
그러나 보다 적극적으로 경쟁력을 회복하기 위해서는 상품조달 등 영업활동에서 동업계 타사와 전략적 제휴를 모색하는 것이다.
이러한 일본 백화점간 제휴의 대표적인 사례로 미치코시와 다이마루의 제휴가 있다. 이 제휴는 양사 모두 신업태에 대비한 원가우위를 확보하기 위한 것으로 기존에 지니지 못한 경쟁력을 제휴를 통해 창출하기 위한 것이다.
예컨대, 양사는 공동으로 저가 PB를 개발하기 위하여 기존의 차별화 역량을 강화하고, 공동 대량발주로 안정적인 수량을 확보하면서 원가우위를 창출하기 위해 제휴했다.
전통적인 백화점 시스템으로는 단품별로 대량 발주를 하는 것이 불가능했으나, 양 백화점이 제휴하여 제조업 측에 대량 발주함으로서 원가우위를 추구할 수 있게 되었다.
이 제휴는 미츠코시가 도쿄 중심의 관동권을 주로 공략하는데 반해 다이마루가 쿄토 중심의 관서권을 주로 공략하여 서로간의 시장이 겹치지 않았기 때문에 가능했다.
한편 백화점간의 제휴는 전통적으로 차별화 우위를 강조하여 원가에 둔감했던 백화점이 원가우위를 창출하는 돌파구로 인식되기도 한다. 또한 백화점까지 원가우위를 위해 제휴한다는 사실은 가격파괴 시대에 돌입하고 있음을 상징적으로 보여주는 것이다.
엄밀히 구분하면 유통업체간의 제휴는 아니지만 성격이 비슷한 사례로 종합상사와 백화점간의 제휴가 있다.
예컨대 종합상사인 마루베니와 백화점인 다이에가 전략적으로 제휴하는 것이다. 마루베니는 저비용, 고품질의 해외상품을 발굴하여 일본국내에 판매함으로써 상사로서의 입지를 공고히 하기 위해, 다이에는 종합상사의 국제적인 정보수집력을 바탕으로 제품의 다양한 구색을 갖추기 위해 제휴에 임했다.
Ⅲ. 결 론
국제 기업의 전략적 제휴 사례를 한국 기업들과 관련하여 고찰함으로써 결론을 대신하고자 한다. 전략적 제휴 개념을 활용하여 한국의 국제기업은 그 특성상, 해외 투자진출에 있어 두 가지 형태의 전략적 제휴를 시도해야 할 것으로 보인다.
첫째는 해외 현지기업들과의 전략적 제휴를 시도하는 것이다. 이는 우리나라 국제기업들이 해외에서 투자활동을 전개함에 있어 외국비용(cost of foreignness)을 절감하고, 시장에 대한 지식을 넓히며, 판매망을 확보하고 해외에서의 기업활동방법을 익히는 데 꼭 필요한 전략이다. 예컨대 유럽의 현지기업과 다각적인 전략적 제휴를 맺을 경우, 우리나라 국제기업의 유럽 내 시장마찰은 훨씬 줄어드는 반면 시장기회는 대폭 확장될 것이다.
둘째로 우리나라 국제기업들은 해외 진출에 있어 국내기업들끼리(대기업 또는 중소기업끼리) 전략적 제휴를 통해 동반투자 등을 강화할 필요가 있다. 이는 국내 대기업들끼리 동일 지역에 대한 중복투자경쟁을 피하고, 다른 한편 대기업과 중소기업간의 연계체제를 강화하여 해외 투자시 대기업은 완제품 생산 투자를, 중소기업은 부품 및 중간재 생산투자를 함으로써 해외의 원산지규정이나 현지부품 조달규정에 관한 각종 규제를 피하기 위함이다.
마지막으로 전략적 제휴는 시장확대에 따른 경쟁열위를 극복하는 과도기적 방편으로 보아야 되며, 장기적인 경쟁우위를 창조하는데 전적으로 의존할 성질은 아니라는 사실을 염두에 두어야 한다. 향후 기업전략에서 국제화와 내부화의 전략을 위해서 다각적인 형태의 제휴와 과감한 M&A를 해야 하고, 그것은 곧 위험분산, 적기생산, 시장지배력 강화로 이어져야 한다. 또한 제휴를 통해 발달된 선진기술을 습득할 수 있으며, 기술력 증대에 최대한 활용하는 등의 장점이 있으나 자칫 자생력 있는 기술력의 부족으로 선진기술과 제휴해야만 하는 문제에 부딪칠 수도 있다. 다라서 선진기술과의 기술제휴와 동시에 자체기술력 개발을 위한 연구개발에의 지속적이고 과감한 투자가 절실하다. 이러한 제휴기업끼리의 상호이익의 균형점을 모색하는 것이 우선적으로 고려되어야 하며 쌍방간 신뢰기반을 조성하여 상호제휴의 확대를 통한 자생력 확보가 선결과제로 대두됨을 잊지 않도록 해야 한다.

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