스타벅스의 마케팅, 성공사례, 마케팅전략, 성공전략, 경영전략분석, 소개 및 내부,외부환경 조사와 기업경영전략 및 마케팅 조사분석

본문내용

) PEOPLE
스타벅스의 독특한 마케팅 요소로 ‘사람’을 들 수 있다.
파트 타임 직원까지의 전직원 스톡옵션 제도인 ‘빈스톡’ 제도와 전직원 의료보험 제도, 종업원을 파트너로 여기는 기업 이념 등은 스타벅스가 고객만족을 이끌어내기 이전에 먼저 실천하고 이룩한 큰 업적이라 할 수 있다.
스타벅스의 바리스타(Barista)는 커피에 관해서는 최고의 전문가라고 자부한다. 정교하게 준비된 훈련 프로그램과 함께 모든 신입 바리스타는 커피지식, 커피 추출시간, 고객서비스와 관련해 80시간짜리 교육과정을 거치게 된다. 그리고 이러한 교육은 현장 경험이 풍부한 매니저나 바리스타에 의해 1:1로 이루어진다. 스타벅스의 전문적인 서비스 이면에는 종업원을 가족으로 생각하는 기업철학, 적절한 훈련 프로그램이 있는 것이다.
이렇듯 우수한 복리후생과 함께 직원 교육에의 아낌없는 투자가 현재의 스타벅스를 있게 한 원동력이라고 볼 수 있는데 이것이 스타벅스 브랜드의 힘의 원천인 것이다.
또한, 서비스도 기술이라는 사명아래 고객과의 끊임없는 대화를 시도하고 고객 만족 경영을 추구하려 끊임없는 노력과 분석을 아끼지 않는다.
하워드 슐츠가 창업 당시 이상하게 여긴 것은 소매 및 요식업은 고객에 대한 서비스 수준이 그 업체의 흥망을 결정짓는데도 불구하고, 그 역할을 수행하여야할 종업원들이 어떤 다른 계통의 산업보다도 낮은 수준의 급여와 복리후생 혜택을 받는다는 점이었다. 정식 직원들도 이러할진대 견습 사원이나 시간제 근로자들은 더 나쁜 대우를 받는 것은 당연한 관행이었다.
그러나 스타벅스는 그러한 관행에 반대했다. 종업원들이야말로 회사의 심장이요, 영혼이며 회사의 대외적인 얼굴이라고 여겼다. 그래서 시간제 근로자들에게까지 포괄적인 의료보험을 제공하는 파격적인 프로그램을 발전시켰다. 그리고 빈스톡(Bean Stock)이라는 우리 사주제를 도입하였다. 1991년부터 모든 스타벅스의 직원들은 연봉의 12%에 해당하는 스톡옵션을 받았던 것이다. 그 옵션의 가치에 대한 확실한 보장은 없었어도 빈스톡은 사람들의 태도와 업무 수행에 놀랄만큼 긍정적인 효과를 끼쳤다.
종업원들은 비용을 절약하고 매출을 증가시키는데 즉각적인 효과를 낼 수 있는 아이디어들을 생각해 내기 시작했다. 빈스톡은 모든 종업원들을 사업의 동반자로 만들었다. 이렇게 앞서가는 직원 복지와 종업원에 대한 존중으로 말미암아 포춘지는 1998년 스타벅스를 ‘100대 최고의 직장’ 중의 하나로 선정했다. 기업의 규모가 커지면 커질수록 종업원 개개인에게 세심한 관심을 쏟기는 힘들어진다. 그러나 슐츠는 그럴수록 주식 시장에서의 주가 하락보다도 종업원들에게 관심을 제대로 쏟고 있는지의 여부가 더 중요하다고 역설한다. 스타벅스의 성공 배경에는 지금까지 살펴본 것 이외에 여러 가지 요인이 더 있다. 그러나 무엇보다도 중요한 요인은 시대의 흐름을 잘 파악해서 현재 사람들이 원하는 기호에 맞는 새로운 커피숍을 창조했다는 점일 것이다. 다른 사람들이 느끼기 전에 그 필요성을 먼저 감지하는 것은 모든 성공적인 창업의 기본 요건일 것이다.
Ⅲ.결론
최근 각 산업 내에서 커다란 성공을 거두며 사람들에게 주목을 받는 기업들은 `덩치'에만 집착하는 회사들이 아닌, 기존 사업운영의 틀을 깨뜨리는 기업들이다. 이렇듯 혁신을 통해 해당 산업에 신선한 새 바람을 불러일으키는 기업들이야 말로 지식사회의 선도 기업이라 할 수 있다. 이 같은 기업은 컴퓨터 인터넷 등 첨단산업에만 국한된 것이 아니다. 우리가 다뤄온 스타벅스 도 참신한 시각으로 기존 산업의 본질을 바꿔놓은 `지식형' 기업들이라 할 수 있을 것이다. 하지만 이러한 기업들의 현재의 성공이 미래까지 반드시 이어질 것이라고 확신하기는 어렵다. 이들을 성공으로 이끌어 온 '독창적인 아이디어' 를 타 업체가 모방해서 시장에 진입할 경우 곧 어려움에 직면할 수 있기 때문이다.
최근 비즈니스 위크紙에 의해 유럽 최고 명문 경영대학원으로 선정된 프랑스 소재 인시아드 경영대학원의 르네 모본 교수는 이러한 위협을 `무임승차' 라는 단어에 비유해 설명하고 있다. 그는 지식경제에선 무임승차의 가능성이 훨씬 높아질 것이라고 역설하고 있다. 그 예로 크라이슬러가 83년 처음 선보여 유행시킨 미니 밴 을 들고 있다. 크라이슬러는 혁신적 제품을 개발해 대성공을 거뒀지만 다른 업체들이 이를 모방하는 것을 막을 수는 없었다. 추상적 아이디어를 배타적으로 사용할 수는 없기 때문이다.
상품이나 서비스의 `배타적' 성향에 대해 살펴보면 법률적으로 배타권을 인정받는 경우가 있다. 예를 들어 인텔이 반도체를 생산하는 공장은 명백한 소유권이 설정돼 있다. 다른 업체가 무단으로 인텔의 공장을 이용할 수는 없다.
하지만 특유의 분위기로 에스프레소 커피 시장을 석권한 스타벅스의 경우는 경우가 조금 다르다 .즉, 경쟁사들은 스타벅스가 내세우는 `분위기'나 `아이디어', 즉 스타벅스에 부가가치를 더해주는 요소들을 쉽게 모방할 수 있다. 분위기와 같은 추상적 개념에 특허나 소유권을 설정할 수 없는 노릇이라 이를 막을 도리가 없다. 따라서 스타벅스에 가치를 더해주는 요소들은 배타적일 수 없는 것이다. 이러한 이유로 기회와 위협이 상존하는 지식형 산업에서는 오히려 비용이 가장 핵심적인 가치로 작용하게 된다. 고객의 구매력을 자극할 수준의 가격정책을 통해 `가치'를 제공하며 시장을 확대하는 것이 중요하다.
스타벅스가 앞으로 나아가야 할 방향도 크게 다르지 않을 것이라고 판단된다. 즉 시장 선점 업체로서 획득한 강력한 브랜드 파워와 고객 충성도를 바탕으로 해서 비용상의 우위로 이끌어 갈 수 있는 전략이 요구된다. 현재는 수요 창출을 위한 전략적 가격정책으로 임하면서 매출액 증대와 브랜드 이미지 구축에 주력하는 단계로 파악된다. 하지만 경쟁이 보다 치열해 질 경우, 다음은 수익 창출을 위한 목표 비용 산출에 주력할 필요가 있다. 이는 일단 고객을 끌어들일 가격정책을 수립한 후에 역으로 비용을 거기에 맞추는 것이다. 이를 가능케 하는 것은 역시 앞에서도 언급한 바 있는 선점 기업으로서의 브랜드 파워와 안정된 자본력, 그리고 경험 효과를 통한 생산 know-how 등 일 것이다.

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스타벅스의 소개,   최고 커피전문매장,   기업경영전략