일본 지방자치 경영의 사례 연구와 경영 목표 그리고 경영의 전략

소개글

일본 지방자치 경영의 사례 연구와 경영 목표 그리고 경영의 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 대규모 지역개발과 제3섹터
2. 국가프로젝트로서의 토마코마이東部開發의 실패
3. 東京臨海副都心開發의 失敗
4. 두 가지 실패로부터의 교훈
Ⅱ. 國策을 대신하는 제3섹터
- 제3섹터철도와 關西國際空港 -
1. 國營鐵道의 民營化와 제3섹터철도

경영 목표와 전략
1. 경영목표
2. 경영전략
1. 수익성 강화
2. 유동성 강화
3. 리스크 관리 강화
4. 전문성 강화
5. 팀워크 중시

본문내용

취하고 있지만, 국가가 총 사업비의 20%를 출자하고, 나머지를 차입금으로 충당하는 100% 국가출자형으로, 원칙적으로 당해 지방자치단체에 부담의무를 부과할 수 없다. 그러나 1994년 9월에 第1期에 개항한 關西國際空港의 경우는 제3섹터, 關西國際空港株式會社라는 특수회사를 설립한 최초의 國際空港整備事業이다. 關西國際空港株式會社는 1984년월에 설립되어, 그림7에 나타나 있는 바와 같이 출자비율은 국가가 2/3, 당해 府懸·政令指定都市와 민간기업이 나머지 1/2씩 부담하고 있다.
開港後 1년이 지나자 제3섹터의 關西國際空港株式會社는 두 가지 문제에 직면하고 있다. 하나는 계획대로 늘어나지 않는 이착륙 회수이다. 그 최대의 원인은 독립채산이 원칙인 제3섹터가 운영하는 공항이기 때문에 투자자금의 회수를 위해서 新東京國際空港(成田)보다도 비싼 공항사용료를 징수하지 않을 수 없고, 때마침 불어닥친 불황으로 해외도항자도 감소하고 해서 해외로부터 입항회사수 및 이착륙회수가 당초계획에 훨씬 못미치고 있기 때문이다
또 하나의 문제는 활주로를 3개 늘리는 전체 구상을 실현하기 위한 비용부담의 문제이다. 이 확장공사를 위해서는 약 2조엔이 필요할 것으로 전망되지만, 이미 차입금 關西國際空港株式會社의 경영상태는 악회되었고, 이 때문에, 1995년 8월 국가와 당해 지방자치단체·경제계는 주로 당해 지방자치단체가 출자하고, 關西經濟界·企業, 關西國際空港株式會社도 일부 출자하는 제3섹터를 새로 설립하고, 이 제3섹터가 가장 경비가 많이 드는 매립지를 조성하고, 關西國際空港株式會社가 활주로, 시설정비를 추진하는 ‘上下分離方式’에 의한 사업추진체제를 마련하도록 합의하였다.
이와 같이, 금후 國際空港이라는 대규모의 회사자본 정비에 국비를 억제하고, 지방자치단체가 지금 이상으로 관여하게 되었지만, 이러한 ‘上下分離方式’은 금후, 愛知懸·明古屋都市圈이 계획하고 있는 中部新國際空港整備事業에 적용될 뿐만 아니라, 국가가 실시해야 할 다른 사업분야에 ‘민간활력 도입’을 명목적 이유로 하면서 그 내실은 지방자치단체에 국가를 대신할 새로운 비용부담방식으로 도입될 가능성이 많다.
이상, 제3섹터의 사례를 주로 사회자본 정비분야에서 최근의 동향을 중심으로 소개하였는데, 이러한 사례에서 공통적인 것은 제3섹터 설립 준비시점에서 채산성의 검토부족이다. 분명히 단년도예산에 구애받지 않고 단기간에 대량의 자금을 끌어모아 사업을 완성시킨다는 점에서 제3섹터는 훌륭한 방식이다. 그러나 ‘민간활력 도입’을 서두른 나머지, 설립하는 것 자체가 목적이 되어서 사업비가 계획를 크게 초과한 경우의 책임, 차입금 변제 등의 검토가 허술하게 되기 쉽다는 것은 부정할 수 없다. 결국 그에 대한 대가는 국가·지방자치단체로 되돌아오게 된다.
원래 당해 사업분야에 제3섹터방식을 채용할 경우의 장단점을 포함해서 사업방식을 비교검토하고 동시에 지방자치단체로서는 제3섹터방식을 채용할 경우, 출자비율에 따른 책임의 범위도 사전에 꼼꼼하게 검토할 필요가 있다. 특히 주요한 사회자본 정비는 국가의 책임으로 해야 할 것이다.
최근 제4섹터라고도 하는 새로운 움직임이 활발하다. 일본의 자방자치단체에 있어서 가장 최근의 동향으로서 공공서비스를 담당하는 새로운 주체가 등장하고 있는 것에 대해서 간단히 소개하고자 합니다.
제4섹터 혹은 市民公社라고도 불려지는 것은 주로 시민생활의 구체적 실현의 필요성에서 시민생활과 밀접한 관계에 있는 분야에서 우선 일부 시민이 활동을 시작하고, 거기에 지방자치단체나 지역의 기업, 다른 시민이 대등한 파트너쉽을 유지하면서 공동으로 주로 비영리사업을 실시하려는 움직임이다.
여기에서는 복지, 환경보전, 그리고 오사카.코베지진이 일어났을 때, 볼런티어활동 등에 대한 사례를 소개하고자 하는데, 이러한 시민공사의 공익활동과, 그것을 때로는 지원하고 때로는 적극적으로 참가하려고 하는 기업의 사회공헌활동이 최근 일본 전국에서 활발히 전개되고 있다.
이와 같이 공공서비스을 담당하는 주체가 다양한 오늘날, 지방자치단체는 어떤 역할을 수행해야 할 것인가.
우선 고려해야 할 것은 현재 추진하고 있는 규제완화와 지방분권의 동향입니다. 이것은 시민사회의 성숙에 대응한 국가의 역할 축소라고 말할 수 있지만, 이러한 동향을 간파한 지방자치단체의 역할 재구축이 요구되고 있습니다.
시민, 기업, 그리고 지역에 존재하는 다양한 주체와의 협동체제를 구축하는 것이 지방자치단체의 최대의 역할이라고 생각합니다.
금후 지방자치단체는 지방자치단체를 포함해서 지역에 존재하는 다양한 주체가 각자의 역할을 최대한 발휘할 수 있는 방안을 모색하는 한편, 공동의 선을 추구하는 것이 가장 중요하다고 생각합니다.
경영 목표와 전략
1. 경영목표
최고의 서비스와 가치를 창조함으로 숙명 금융 시장을 선도하는 은행.
- 모든 이해관계자들, 즉 고객, 주주, 종업원 각각을 만족시키는 가치를 창조하여 이상을 실현하는 NO.1 BANK -
2. 경영전략
1. 수익성 강화
- 자본이 효율적으로 운영되어 최대의 이윤을 남기고 많은 이해관계자들의 만족을 이끌어내며, 기업의 성장률을 높이는 데에 주력한다. 이를 위하여 NO.1 Bank 는 다소 공격적인 성향으로 시장에 진출 할 것이다.
2. 유동성 강화
- 자금이 부족해지지 않도록 CD나 채권의 자금의 출입을 철저하게 관리하는 가운데 특별히 조달역량을 강화시켜 자금의 흐름이 끊어지지 않고 유동성을 확보하는데 주력한다.
3. 리스크 관리 강화
- 은행의 안정성을 강화하기 위하여 무엇보다 리스크 관리를 강화시키는 데 초점을 둔다. 부실채권을 매각하고 자기자본비율을 높이는 등 안정성을 강화하여 많은 고객들이 안심하고 투자를 맡길 수 있는 은행이 되도록 한다.
4. 전문성 강화
- 각 분야 담당자는 자신의 담당영역의 전문가가 되어 책임감을 가지고 수행하는 가운데 자체적으로 역량을 키워서 은행의 운영에 기여한다.
5. 팀워크 중시
- NO.1 BANK는 총 6명의 임원진으로 구성되어있으며 CEO를 제외한 각 담당영역은 2명이상으로 배정되어 있다. 은행을 효율적이고 최적의 상태로 이끌어 가기 위하여 무엇보다 팀의 협력를 중시하고 조직력을 강화해 나간다.