인사관리사례-삼성SDS-직무역량 기반의 SDS Proway

소개글

인사관리사례-삼성SDS-직무역량 기반의 SDS Proway에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목 차

I. 서론

II. 본론 (직무역량 기반의 SDS Proway)
1. 추진 배경

2. 과제도출 및 진행경과

3. 과제별 세부 시행방안
3.1. 경력관리
3.1-1 표준 성장경로 설계
3.1-2 직무 역량 단계
3.2. 승진관리
3.2-1 SCP
3.2-2 SCP의 역할, 책임, 선발절차, 보상
3.3. 교육 훈련 관리
3.3-1 직무교육 프로세스

4. SDS Proway의 성과
4.1-1 비전확립
4.1-2 양성체계 및 교육 프로그램
4.1-3 경력경로의 공식화
4.1-4 평가 및 연봉구조 개선

III. 결론

IV. 참고자료

본문내용

있는 교육 과정을 선택하여 수강하면 직무교육 포인트로 축적이 되어 매년 교육결과를 직무 역량평가에 반영하고, 누적된 직무교역 포인트는 역량단계 상승 시 반영되게 된다.
<그림 4> SDS Proway의 직무교육프로세스
3.3-2 직무 역량개발, 평가연계 프로세스
직무역량개발이 역량평가에 어떻게 반영되는지 살펴보자면, 역량평가 결과를 조회하여 부족역량을 파악하여, 부족한 역량을 개발하기 위한 역량개발계획을 수립하게 되며, 역량개발계획은 교육, 강의, 집필, 외국어, 자격취득, 스터디 활동 등 다양한 활동들을 포함하고, 연간 활동한 이러한 역량개발실적들은 일부는 시스템으로 자동 반영, 일부는 개인이 결과를 입력하여 부서장이 역량평가에 이러한 역량계발활동들을 10%반영하게 된다.
4. SDS Proway의 성과
4.1-1 비전확립
삼성SDS는 SDS Proway를 통해 “최고 전문가로서, 최고의 성과를 창출한 인력에게 차별화된 처우”를 제공한다는 비전을 확립할 수 있었다. 즉, 성과 수치를 체계화 하여 평가 기준을 확립함으로써 각 사원의 성과를 객관적으로 확인할 수 있게 되었고, 이를 바탕으로 해당 사원에게 성과에 상응하는 금전적 보상과 지위 개선을 해줌으로써 사원들의 근로의욕을 고취시키고, 동기부여에 성공할 수 있었다. 그리고 SDS Proway를 통해 SDS는 전문 인력을 얻을 수 있고, 사원 개개인은 자신의 능력을 키울 수 있는 일석이조의 효과를 거둘 수 있었다.
4.1-2 양성체계 및 교육 프로그램
새로운 체계를 통해 삼성SDS는 사원 각자에게 체계적이고, 객관적인 Career Road map을 제시해 줌으로써 사원에게는 가시적인 목표를 제공해 주었고, 회사입장에서는 개개인의 성장을 객관적으로 관찰할 수 있게 되었다. 그리고 승진에 있어서 교육 정도를 연계시킴으로써 개개인으로 하여금 자기 계발의욕을 고취시킬 수 있었다. 또한 회사 내부에 체계적인 교육프로그램을 마련하는 것과 동시에 부족한 부분은 회사 외부에 맡김으로써, 개개인이 회사 내, 외부에서 능동적으로 부족한 부분을 찾아서 교육 받을 수 있게 만들었다.
4.1-3 경력경로의 공식화
기존에 14개였던 세부 사업분야를 10개로 정리 개편하고, 각 사업분야별로 표준 성장경로를 제시해줌으로써 경력경로를 공식화하였다. 또한 직무역량을 바탕으로 평가를 실시하여 역량이 충분히 쌓일 경우 SCP나 전문연구임원으로 성장할 수 있는 가능성을 열어 둠으로써, 공식적인 경력경로의 부재로 인해 사원 간에 생길 수 있는 위화감을 줄일 수 있었고, 각자에게 명확한 목표의식을 부여할 수 있었다.
4.1-4 평가 및 연봉구조 개선
기존에 직급/연차에 근거해서 지급하던 연봉구조를 획기적으로 바꾸어 직무별 시장가치와 개인의 역량 정도에 기반을 둔 연봉구조로 바꾸었다. 이를 통해 역량이 뛰어날 경우에는 직급과 무관하게 차별화된 처우를 받을 수 있게 되었다. 이러한 연봉구조는 개개인의 역량에 대한 객관적인 평가에 기반 했을 때 사원들에게 설득력을 가질 수 있는데, 삼성SDS는 Proway를 통해 객관적인 평가 기준을 마련하였다.
Ⅲ. 결 론
SDS의 평균 퇴근 시간은 10시라고 한다. 탄력근무제를 도입하여 퇴근시간이 5시~7시로 비교적 자유로움을 감안해도 10시는 정규 퇴근시간보다 3시간이나 초과한 것이다. 이처럼 과중한 업무를 처리하면서 동시에 기본적으로 요구되는 교육이수시간을 채우기 위해서는 교육을 제대로 듣지 않고, 클릭만 하고(Just Click) 넘어가야만 한다. 실제로 “교육을 마음 편히 들으면서 제대로 자기 계발을 할 시간이 없다”고 불만을 토로하는 직원이 많다고 한다. 이렇게 될 경우 회사에서는 교육이 효과적으로 이뤄지지 않게 되고, 개인으로서는 시간만 낭비하고, 부담만 가중되게 되는 이중적인 비효율이 발생하게 된다.
이런 문제를 해결하기 위해서는 교육 프로그램을 마련하는 동시에 교육을 편하게 받을 수 있는 환경을 조성해 주어야 한다. 유한 킴벌리의 경우 대전공장에 4조 3교대 근무를 도입해서 사원들의 생산력을 극대화하였다. 4조 3교대는 기존의 3조3교대에서 한 개의 조를 더 늘려서 나머지 한 개의 조에게는 하루의 휴식시간을 줌으로써 사원들에게 편안하게 교육을 받을 수 있는 시간을 제공하는 것이다. 4조 3교대를 실시할 경우 고용인력이 33%늘어나 일자리 나누기가 가능하고, 회사 측은 고용부담이 생기지만, 근로자들의 생산성이 높아지고, 휴일 없이 공장을 가동함으로써 결과적으로 생산성인 늘어나게 된다.
98년 이 제도 도입 이후, 유한 킴벌리는 96년 매출 3323억원, 순이익 114억원에서 2003년 매출 7036억원, 순이익 904억원으로 매출과 순이익이 급증하였다. 또한 연간 260일이던 생산일이 360일로 늘어나 여기서만 생산성이 38%정도 늘어났으며, 직원의 생산성 향상을 위한 제안이 1인당 10건정도 발생하여, 전체적으로는 50%의 생산성 향상을 이뤘다고 한다.
보는 관점에 따라서 교육훈련은 업무 능력을 향상시키고, 승진의 발판이 되는 기회가 될 수도 있고, 업무의 연장선상에 있는 스트레스 요인이 될 수도 있다. 이는 물론 받아들이는 사원들의 가치 기준에 달려 있는 것이지만, 회사 입장에서는 사원들이 가능하면 교육훈련에 대한 스트레스를 받지 않게 독려해야 한다.
이를 위해서 회사는 교육훈련을 자기계발의 수단으로 적극 홍보해야 할 것이다. 물론, 사원의 역량이 강화되면 회사 전체의 이익도 신장되긴 하지만, 이런 면을 지나치게 강조할 경우 사원들은 자신이 도구화 되어 회사의 부속품이라고 생각하게 되어 스트레스를 느끼게 된다. 따라서 회사는 교육훈련이 자기계발의 중요한 수단이 된다는 점을 강조할 필요가 있다.
동시에 사원들은 교육훈련을 통해 자신의 부족한 부분을 보충하여 보다 높은 성취를 이룩하겠다는 의지를 가져야 한다. 이렇게 스스로 가치향상의 차원에서 교육훈련에 대해 접근할 때 교육훈련의 성과는 긍정적으로 나타날 것이며, 전체 기업의 실적 향상으로 이어질 수 있을 것이다.
Ⅳ. 참고자료
삼성 SDS (http://www.sds.samsung.co.kr)
<월간 인사관리>, 승진승격제도의 최근 동향과 트렌드, 김환일

키워드

인사관리,   삼성SDS,   직무역량기반,   Proway,   SCP,   견해