[노사관계]멘토링과 기업

소개글

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목차

Ⅰ. Introduction
1. 경영 환경의 변화

Ⅱ. Definitions
1. Mentoring Program
1) 멘토와 멘티 그리고 기업의 멘토링
2) 멘토링의 기능
3) 멘토링의 발전 단계
4) 멘토링의 효과
2. Separation
1) 이직의 정의 및 분류
2) 이직의 원인
3) 이직의 긍정적 ․ 부정적 효과

Ⅲ. Hypothesis
1. 연구 모형 및 가설

Ⅳ. Company Selection & Research
1. 기업 선정
1) 멘토링 실시 기업 중 이랜드
2) 이랜드 선정 이유
2. 이랜드의 멘토링 프로그램
1) 인사팀과의 인터뷰
2) 이랜드의 멘토링 프로그램

Ⅴ. Data Collection
1. 문헌 조사 방법
2. 설문 조사 방법 및 설문지

Ⅵ. Data Analysis
1. 문헌 조사
2. 설문 조사 결과

Ⅶ. Conclusion & Suggestion

Ⅷ. The Uppermost Limit

Ⅸ. References

본문내용

이 프로그램의 의의를 뚜렷이 알고 있었고, 이를 통해 멘토 본인이 얻을 수 있는 이점에 대해서도 확실히 알고 있었다. 그러나 이와는 반대로 멘티의 경우에는 과연 이 멘토링 프로그램이 조직에 필요한지조차 확실하게 답변하지 못했고, 이를 통해 얻을 수 있는 효과도 멘토와 일치하지 않았다.
비록 작은 차이라고 할 수 있으나, 구성원간에 한 프로그램을 놓고 그 효과나 필요성면에서 차이를 느낀다는 것은 충분한 교육과 훈련이 뒷받침 되고 있지 않다는 것의 결과라고 할 수 있다. 이를 바꿔 말하자면 구성원간에 한 프로그램에 대한 충분한 교육과 훈련을 통해 이들 모두가 동일한 목적과 목표를 갖고 있고, 또한 이 프로그램을 통해 얻을 수 있는 조직/개인 차원의 효과를 뚜렷이 알고 있다면 그로 인한 성과를 배가할 수 도 있다는 것이다.
이랜드가 1999년 지식경영 시스템을 도입하고 남들은 IMF 시절을 맞아 살을 깎는 감축에 감축을 실시할 동안에 ERP와 BSC를 통해 오히려 생산성을 증진시킬 수 있었던 저력은 큰 갈채를 받을 만하다. 또한 이 물결에 가세를 가해 2002년 도입한 멘토링 프로그램이 매출의 증진 뿐 아니라 인재의 육성 및 보유도 톡톡히 해내는 효자 노릇을 한다는 것도 이랜드만의 큰 열매라고 할 수 있다. 그러나 계속 그 효과를 이어가려면 신입사원의 입사 초기부터 멘토링 프로그램의 의의와 목적 그리고 이를 통해 얻을 조직과 개인 차원에서의 효과를 충분히 알린다면 그 효자가 효자를 낳는 더 큰 성과를 올릴 수 있을 것이라고 기대한다.
Ⅷ. The Uppermost Limit
멘토링 프로그램의 진행은 먼저 멘토링의 개념을 정확하게 정립하는 것이 무엇보다도 우선되어야한다. 이것은 프로그램 원칙을 설정하는 과정이므로 프로그램 진행상 문제가 발생되거나 복잡하고 다양한 프로젝트를 진행하고자 하는 때에는 더욱 중요하기 때문이다.
먼저 멘토링의 이념을 어떻게 프로그램화하여 현장에 구체적으로 제시할 것인가. 이러한 문제로 상당한 고심과 의견 대립도 있었다. 가장 많이 거론 되었던 것이 경영 현장에서 어떻게 인간성을 위주로 한 생산성이 가능할 것인가 였다. 아무리 좋은 기법이라도 경영자의 입장에서 생산성이라는 소기의 목표에 접근하지 못할 때는 그림의 떡에 불과 한 것이다. 이러한 논제를 오랜 기간동안 거치면서 오늘날 도입 프로그램이 체계화 되었다.
멘토링을 통해서 기업이 새로운 조직문화를 접하는 이들에게 쉽고, 빨리 적응할 수 있도록 할 수 있다. 그러나 아직 한국에 들어온 지 얼마 안 되어 정착이 되지 않은 제도를 가지고 그 효익과 비용, 실패 성공여부를 따지기는 이른 것으로 보인다. 얼마든지 시행착오 과정을 거쳐 한국의 기업실정에 맞는 멘토링 제도정착은 사용하는 사람들의 몫이기 때문이다.
그러나 멘토링을 도입한 국내기업들은 아직 군대의 ‘후견인 제도’ 수준에 머물고 있는 기업들이 있다. 즉, 멘토링 제도는 기업의 문화에 적합하면서도 시스템 설계자체가 좋아야 하는데, 우리나라에서는 아직 그 방법에 있어서 미숙한 점을 많이 보이고 있다. 얼마 안 되는 시행과정을 거쳤고, 당장 눈앞에 보이는 결과로 그 효익이 크다고 장담할 수는 없으나 멘토링 시스템은 조직의 유대감을 강화하고 새로운 조직문화를 유도할 것이다. 이러한 것들이 기업의 성과를 제고시킬 것이다.
이러한 것으로 봤을 때 국내의 멘토링 제도가 앞으로 보완해야 할 점은,
첫째, 동기유발이다.
조직적응정도와 지도 선배의 지도 결과를 평가해 멘토-멘티에 대해서 그에 따른 충분한 보상으로 동기유발을 시켜주어야 한다. 또한 조직은 멘티의 개인적 특성(적극성, 성취욕구, 경력개발욕구 등)요인이 잘 발휘 할 수 있도록 동기를 부여하고 체계적인 관리를 해야 하며, 멘티 또한 적극적인 자세로 본인의 잠재능력 빛 욕구를 효과적으로 발휘 할 수 있도록 끊임없이 노력하여야 한다.
둘째, 멘토관계의 유지이다.
멘토가 멘티의 자발적인 의견을 회사에 전달하거나 때론 직장 상하 관계가 아닌 편안한 관계를 맺고서 문제를 해결할 수 있게 함으로써 멘토와 멘티의 대한 신뢰감 형성을 만들게 한다.
셋째, 적절한 평가기준이다.
무엇보다 공정한 평가기준이 있어야 한다. 멘토링 제도 설계자체에 종업원이 참여하여 기준을 제시하는 것 또한 공정성을 증대시킬 것이다. 또한 주관적인 평가보다는 객관적인 자료로 인한 평가를 하는 것도 중요하다.
넷째, 독창적 제도이다.
멘토링 제도는 설계자체에 있어서 한국의 문화에 적합해야 한다. 한국에서는 들어온 지 별로 안 된 제도이지만, 성공했다고 여겨지는 사례가 이직 없는 이유가 외국 기업의 성공 사례를 한국의 현실에 맞지도 않게 모방했기 때문이다.
Ⅸ. References
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김우영, 한국노동패널연구우리나라 근로자의 직업안정성은 감소하고 있는가?, 2003
변상우, 인적자원관리론, 무역경영사, 2005, p.224
신철우, 인적자원관리, 삼영사, 2003, p.206-208
최병권, 위대한 기업을 만드는 인재멘토링 새로운 제안 2004년
최병권, LG 주간경제 2003년 2월 26일자, <경영정보> <멘토링제도 어떻게 운영해야 하나>
피터 드락커 외, 현대경제연구원 옮김(1999), “지식경영,”
Druker, P. E.(1993), "Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles," New York: Harper & Row.
Harris, D. B.(1996), "Creating a Knowledge centeric information technology environment,"[Online], http://www.htcs.com/ckc.htm.
Nonaka, I. Takeuchi, H.(1995), "The Knowledge-Creating Company," NY:Oxford University Press.
<인터넷 자료>
www.naver.com
www.newspress.co.kr
www.seri.org
www.nanet.go.kr

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