슈퍼리더십과 셀프리더십에 관하여
본 자료는 3페이지 의 미리보기를 제공합니다. 이미지를 클릭하여 주세요.
닫기
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
  • 11
해당 자료는 3페이지 까지만 미리보기를 제공합니다.
3페이지 이후부터 다운로드 후 확인할 수 있습니다.

소개글

슈퍼리더십과 셀프리더십에 관하여에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 슈퍼리더십
1) 슈퍼리더십의 개요
2) 슈퍼리더십의 제반 요소
3) 슈퍼리더의 3가지 역할

Ⅱ. 셀프리더십
1) 셀프리더십의 개요
2) 셀프리더십 전략

Ⅲ. 슈퍼리더십과 셀프리더십의 관계
1) 슈퍼리더십과 셀프리더십 비교
2) 슈퍼리더십과 셀프리더십의 관계
3) 구성원들의 셀프리더십 개발을 위한 전략

< 참고자료 >

본문내용

륭한 모델을 종업원에게 제시한다. 둘째, 종업원이 목표설정에 참여토록 유도한다. 목표설정에의 참여는 관리자의 참여와 종업원의 참여가 서로 조화를 이루어서 진행되어야 한다. 셋째, 종업원 자신이 목표로 하는 셀프리더십 기술이 무엇인지 알도록 한다. 이런 과정에서 종업원은 종종 실수를 한다. 이 실수를 인정해 줄줄 알고 실수를 학습의 기회로 삼게 하는 것이 슈퍼리더의 역할이다.
④ 4단계: 긍정적 사고유형을 창조한다.
이것에 대해서는 앞서 셀프리더십의 인지전략에서 언급한 바 있다. 슈퍼-리더는 종업원이 현재의 수준보다 더욱 능력을 발휘할 수 있다고 믿음을 표현함으로써 긍정적인 사고유형을 만들어 낼 수 있고 종업원의 셀프리더십을 개발할 수 있다.
⑤ 5단계: 보상과 건설적인 질책을 통한 셀프리더십 개발
슈퍼리더가 종업원의 셀프리더십을 발전시키기 위해 이용할 수 있는 가장 유력한 전략은 보상과 강화이다. 슈퍼리더로서 보상을 하는 방법은 첫째, 보상의 적절성이다. 즉 칭찬 받을만 할 때 칭찬해야지 목표행동이 성취되지 못했을 때 칭찬은 바람직한 행동이 강화되지 않는다. 둘째, 보상의 신속성이다. 목표행동이 실행된 후 즉시 보상되어야 효과가 크다(Buchholz, S., 1985). 셋째, 개개인에 따라 양과 크기도 조절되어야 한다. 넷째, 종업원이 결핍된 상태에 있을 때, 보상의 효과가 커진다. 보상은 말을 통한 보상, 물질적인 보상, 일의 조건을 개선해 주는 보상 등이 있다. 한편으로는 외재적인 보상과 내재적인 보상으로도 구분한다. 슈퍼-리더십은 ‘말을 통한 보상’이나 ‘자기 일속에서 자기 스스로 보상을 얻도록 하는 자연적인 보상 즉, 내재적인 보상’을 받도록 유도하고 격려하는 것이 중요하다.
⑥ 6단계: 팀워크를 통한 셀프리더십 조장
슈퍼리더는 자율개념의 확산을 조장하고 스스로 팀을 운영해 갈 수 있는 임파워먼트가 확산되도록 노력해야 한다.
⑦ 7단계: 셀프리더십 문화 촉진
슈퍼리더십이 최선의 결과를 이끌어내어 조직 전체의 셀프리더십을 격려하고 지지, 강화하기 위해서는 총체적인 조직 환경을 설계하는 것이다. 따라서 슈퍼리더는 총체적인 조직 환경 즉, 긍정적인 조직문화를 창출해야 한다.
3) 구성원들의 셀프리더십 개발을 위한 전략
(1) 구조적 전략
구조적 전략이란 조직의 구조를 셀프리더십 개발에 용이하도록 변화시키는 방법을 말한다. 예를 들면 수직적인 조직 구조는 위계적인 질서 때문에 직원들이 권한위임을 받기 어려운 측면이 있다. 아주 전문화된 부서들은 셀프리더십과 맞서기도 한다. 무엇보다 중앙집권적인 조직은 셀프리더십을 가로막는다. 셀프리더십 향상을 위해서는 전문화 정도를 줄이고, 권한위임을 촉진하며, 슈퍼리더 유형의 조직편성을 위해 조직 구조를 다시 짜는 방법이 필요하다. 대부분의 경우 이러한 전략들은 수평적인 조직 구조와 일치한다. 이러한 구조적 전략의 실 예를 들어보면 다음과 같다.
자율관리팀 만들기
제품 및 품질관리팀 만들기
조직구조의 계층 제거
임원의 기능 축소 또는 제거와 해당업무의 생산적 기능에 통합
감독보다는 촉진자 또는 조정자 선임
구성원들이 팀에서 다각적인 업무를 할 수 있도록 조직 차트 줄이기
(2) 과정 전략
셀프리더십은 조직적 과정을 변화시킴으로써 실행될 수 있다. 즉, 원자재의 흐름, 정보의 흐름, 또는 정형화된 커뮤니케이션 채널들은 어떤 측면에서 권한위임에 방해가 될 수 있다. 다른 한편으로 권한위임을 원활하게 하는 과정도 있을 수 있다. 예를 들면 경영상의 결정에서 명령체계를 통해 보고하고 승인 받아야 하는 기업의 정책은 셀프리더십을 방해한다. 슈퍼리더는 각 직원이 전문화된 부분보다는 전체적인 업무에 보다 많이 관여할 수 있도록 일을 재구성해 줄 것이다. 다음은 슈퍼리더십 실행에 필요한 특정 과정을 재 디자인한 조치들이다.
권한위임, 가능하면 최하위 단계에 결정권을 부여
관리자에 의해 주도되는 것이 아닌, 집단의 구성원이 주도하는 회의를 매주 개최
개인적 기술이나 능력개발을 위한 종합적 훈련, 특히 셀프리더십 교육의 제공
부분적인 업무가 아닌 전체적인 업무 책임을 직원이 맡도록 리엔지리어링
(3) 대인관계 전략
셀프리더십 실행에 가장 중요한 수단은 아마 대인관계 전략일 것이다. 이 전략은 다른 사람들, 특히 추종자들과의 매일 매일의 상호작용 속에서 말하고 행동하는 방법을 바꾸는 것이다. 우리가 추종자들에게 권한을 위임하길 바란다면, 특정한 유형의 언어행동에 신경을 써야 한다. 그 예로 모든 답을 제시하기보다는 적절한 질문을 하는 데 초점을 맞추는 것이다. 다음 목록은 셀프리더십 개발에 사용되는 대인관계 행동들을 구체적으로 밝혀 놓은 것이다.
더 귀 기울여 듣기
지시, 훈시, 명령과 같은 언어 행동 삼가, 추종자가 그들의 갈 길은 찾을 수 있도록 질문하기 : "다음에는 뭐죠?", "어디로 갈 생각이지요?"
실패나 실수에 대해서는 무엇을 배웠는가 물어보기, 직접적인 질타는 최후 수단으로만 사용
추종자들이 어떤 결론에 이르렀을 때 그에 대한 방법 분석과 논리를 말로 설명하도록 요청
추종자들의 결정을 뒤집는 것은 최후 수단으로만 사용
특정한 목표의 성취, 특정 업무 달성 등에 대한 능력이나 가능성에 대해 추종자들에게 확신 심어주기
추종자가 내려야 할 결정에 대해 질문을 받을 경우 직접적인 답변 삼가, 그 결정이 추종자들에게 반영되도록 하기
추종자가 창의성을 보일 때 말로 이를 강화하는 조치를 취하거나 추종자의 창의성을 수용하고 이행할 수 있도록 기회주기
< 참고자료 >
김남현 역(2002)「수퍼리더십」경문사
정일재 역(1995)「수퍼리더십」21세기북스
김재득 저(2008)「리더십」대영문화사
최호승(2004)「교사의 수퍼셀프리더십과 학생의 자기주도적 학습 간의 관계에 관한 연구」공주대학교 교육대학원 논문
이승덕(2006)「상사의 수퍼리더십이 부하의 셀프리더십과 개인학습에 미치는 영향」광운대학교 대학원 논문
정용근(2006)「組織文化, 셀프리더십 및 組織有效性의 相互關係에 關한 硏究」충남대학교 경영대학원 논문
양동민(2005)「상사의 수퍼리더십이 부하의 셀프리더십과 성과에 미치는 영향」전남대학교 대학원 논문

추천자료

  • 가격1,500
  • 페이지수11페이지
  • 등록일2010.06.28
  • 저작시기2010.6
  • 파일형식한글(hwp)
  • 자료번호#859851
본 자료는 최근 2주간 다운받은 회원이 없습니다.
다운로드 장바구니