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소개글

[벤처기업 경영전략][벤처기업][경영전략][벤처][기업][경영][창업조직]벤처기업 경영전략의 성장단계, 벤처기업 경영전략의 창업조직구성, 벤처기업 경영전략의 기술상용화, 벤처기업 경영전략의 성공비결 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 벤처기업 경영전략의 성장단계
1. 창업기
2. 창업자에 의한 성장초기
3. 경영관리에 의한 성장중기
4. 권한이양에 의한 성장가속기
5. 협조에 의한 성장안정기
6. 조직활성화에 의한 성장성숙기
7. 주식의 상장에 의한 성장지속기

Ⅲ. 벤처기업 경영전략의 창업조직구성
1. 창업멤버와 조직의 중요성
2. 창업멤버와 조직 구성시 고려사항

Ⅳ. 벤처기업 경영전략의 기술상용화
1. 사업타당성 분석
2. 조직개발전략
1) 고객중심의 조직구성
2) 전사적 자원관리 시스템
3. 기술개발전략
1) 고객만족지향 연구개발
2) 기업이윤 극대화 연구개발
3) 연구개발의 역할 분담
4. 정보개발전략
1) 기술정보의 수집종류
2) 기술정보의 수집경로
3) 정보의 가공과 활용
5. 기술관리전략
1) 기술예측 기획
2) 기술관리 체제의 확립
6. 기술상품 기획 및 마케팅 전략
1) 기술상품 기획개발
2) 고객지향 마케팅
7. 기술시장 개발전략
1) 기술 및 시장의 매트릭스 분석
2) 기술수요조사의 유효성개발
3) 진입시장의 자주 계발

Ⅴ. 벤처기업 경영전략의 성공비결
1. 성공의 비결 1
2. 성공의 비결 2
3. 성공의 비결 3

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

다는 명군 전술 조조와 관우
3. 성공의 비결 3
= 전략에 위배되는 전술을 취하지 말라.
*전략유지하는 일의 중요성
전술을 선택은 역시 충분히 생각하고 전략에 종속된 것이 아니면 안 된다. 전략에 종속되지 않고 전략에 반대되는 전술을 취하면, 자신으로서는 전략을 견지하고 있는 것같이 생각하지만, 어느 틈에 전략이 바뀌게 되고 반대적인 전략으로 전환하게 되는 것이다. 전략이 발전전략에서 망하는 전략으로 바뀌게 되면 대실패를 한다. 그러나 전술 자체는 틀릴 수 없다. 다만 발전이나 멸망, 그 어느 한쪽의 전략에 종속하는 전술이냐 하는 것이다. 따라서 ‘발전해 나가서 성공하는 전략’이 아니라, ‘실패하고 멸망하는 전략’쪽에 맞는 전술 행동을 취함으로써 ‘발전 전략’이 일거에 ‘멸망 전략’으로 바뀌게 되는 것이다.
풀이 :
“길을 잘못 들었다”는 것은 그런 경우이다. 회사를 소멸시키는 전략 방향의 전술을 취함으로서 도리없이 그쪽으로 가고 만다. 대체로 회사를 관망하면, 자신이 하고 있는 일은 전부 당사의 전략에 합당한 것 같은 생각이 드는 법이다. 그러나 이와 같이 한 발만 어긋나면 「앗, 이것이면 전략이 바뀌어진다」는 것을 발견하게 될 때가 있을 것이다. 그것을 발견할 수 있게 된다면 정말로 실패는 하지 않게 된다. 항상 전략유지를 확고히 하고 있기 때문이다.
반대로 남의 이야기를 듣지 않으면, 남으로부터 정보를 얻을 수 없게 되고, 정보가 입수되지 않으면 정보 판단의 “확정적 사실” 재료가 아주 한정된 것이 되고 “전면적”인 것이 되지 않으므로 판단은 어김없이 빗나가게 된다. “판단이 빗나간다”는 것은 상위 전략의 전술을 자신이 현재 하고 있는 전략에 종속한 것으로 착각하게 된다.
예 : 관우의 전략적 착오; 동화손권, 북당조조
Ⅵ. 결론
누구나 기업을 창업할 때는 여러 가지 깊은 고뇌에 빠질 것이다.
우선 가장 중요한 것은 과연 사업을 개시할 때 정말 내가 성공할 수 있는 무기가 무엇인가를 먼저 하나한 CHECK하는 것이 가장 중요할 것으로 생각된다.
무엇이 가장 중요한 POINT 일까?
무슨 제품을 만들 것인가? 이것은 사업의 성패와도 같은 주요한 부분으로 최소한 과거 10년부터 향후 10년까지의 제품의 추세와 경기전망, 소요량에 대한 상세한 조사가 필요하며, 특히 중요한 제품에 대한 충분한 전문 지식과 가능하다면 자기가 사업화 제품을 사용한 경험이 있는 분야의 ITEM을 선정하는 것이 가장 위험이 적다고 생각된다.
통상 VENTURE는 무에서 유를 창조한다고 하지만 저의 경험으로는 우선 유에서 고부가가치의 유를 재창출하는 것이 오히려 바람직한 것으로 생각된다.
우선 창업을 하고자 하는 대부분의 사람은 전직장에서 근무하다가 퇴직금, 기타 여유자금 정도밖에 없는 사람이 대다수일 것이다. 따라서 창업시에는 적어도 1년간은 사업 개시 최소인원(창업자 자신만이 알 수 있음)에 대한 투자만 할 수 있는 자금력이 바탕이 되어야 하겠으며, 그 자금력을 회복하기 위해서는 최근 여러 가지 방법이 있다.
독특한 제품으로 생산성을 향상시킬 수 있는 ITEM이나 신규 국산화 ITEM으로 외자대비 가격이 저렴하며 제품은 우수한 것이나, 이러한 기존대비 차별화할 수 있는 제품이라면 자금력 동원은 여러 정부기관, 금융기관의 지원자금 수혜가 가능하다고 생각된다.
전문인력 확보는 사업 성공유무에 가장 핵심 주체일 것이다. 특히, 벤쳐기업의 경우 우수한 인력의 확보는 S/W이며, 사업의 주체로써 창업초기 동참할 수 있는 인간적인 관계가 성립되어야 하며, 특히 구성원과 창업주와의 관계는 제도적, 법적, 인간적으로 구속시킬 수 있는 관계로 정립되어야만 장기적인 성공비결이라고 판단된다. 한국 사람은 어려울 때는 같이 잘 동참하지만, 성장하고 발전하면 반드시 이질화되는 경향이 많으며 거의 성공한 벤쳐기업의 경우 불미한 사태까지 발생되는 사례가 빈번하게 나타난다.
따라서 장기적인 VISION과 실현시 구체화 시켜 놓는게 중요하다고 생각된다.
기업이 연속적인 경영활동을 하기 위해서는 거래선 확보야말로 정말 중요한 요소이다.
아무리 좋은 제품, 경쟁력 있는 가격이라도 제품의 판로 즉, Marketing을 어떻게 할 것인가, 제품의 종류에 따라서 판이한 전략이 필요할 것입니다. 거의 대부분 벤쳐기업의 창업자는 소량 다품종, 전문화, 특화 상품이어야 만이 창업 초기 경쟁력 있으며, 대량 생산품 일반 소비자 위주의 제품은 상당한 자금력과 생산시설이 필요함에 따라 어려울 것이다.
일단, 전문화특화 상품이 개발되면 실제 사용업체의 실무자 및 구매부서와의 접촉이야말로 중요하며, 앞에서 말씀드렸지만 창업자 자신이 지금까지 하고 온 분야품일 경우는 1차적인 접촉이 용이한 것이다.
거의 대부분 성공한 벤쳐기업의 창업자는 창업품목 자체가 자기 자신이 몸담고 온 분야에서 선택한 사람이 거의 대부분인 것만 보더라도, 창업의 영역은 자기 주변에서부터 창출된다고 본다.
창업으로써의 기본 골격이 나오면 시작과 성장은 기업 관리방법에서 창출된다고 봅니다. 아무리 완벽한 골격을 갖추었다고 하더라도 관리시스템이 따라주지 않으면 기업은 패할 수밖에 없다고 본다.
관리방법은 여러 가지 패턴이 있을 수 있다. 소기업, 중견기업, 대기업 등 기업 형태에 따라서 관리방식은 분명히 달라야 한다고 본다. 여기서 우리는 창업 초기 벤쳐기업으로서의 관리방식에 초점을 맞추도록 하겠다. 창업 벤쳐기업의 관리방식은 지금까지 우리 회사의 기준에서 말씀드리는 것이 보다 생동감이 있을 것으로 판단된다.
참고문헌
김건우 외 1명, 벤처캐피탈의 자금투자가 벤처기업 경영성과에 미치는 영향, 한국산업경제학회, 2010
김종운, 벤처기업의 외부협력이 경영성과에 미치는 영향, 한국벤처창업학회, 2012
김형철, 벤처기업의 창업가특성과 차별화전략이 경영성과에 미치는 영향에 관한 연구, 조선대학교, 2009
윤창석, 벤처기업 경영성과의 결정요인에 관한 연구, 세명대학교, 2001
조정희, 벤처기업 경영성과의 영향요인에 관한 실증 연구, 영남대학교, 2006
한정화 외 1명, 벤처기업 경영투명성 수준의 영향요인에 관한 실증연구, 한국경영학회, 2001

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