[대기업][기업][지배구조][인사관리][구조조정][규제정책]대기업의 제휴, 대기업의 지배구조, 대기업의 인사관리, 대기업의 구조조정, 대기업의 규제정책, 대기업의 사외이사제도, 대기업의 신평가제도 분석

소개글

[대기업][기업][지배구조][인사관리][구조조정][규제정책]대기업의 제휴, 대기업의 지배구조, 대기업의 인사관리, 대기업의 구조조정, 대기업의 규제정책, 대기업의 사외이사제도, 대기업의 신평가제도 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 대기업의 제휴

Ⅲ. 대기업의 지배구조

Ⅳ. 대기업의 인사관리

Ⅴ. 대기업의 구조조정
1. 조사설계
2. 한국 대기업의 구조조정에 관한 실태 분석

Ⅵ. 대기업의 규제정책

Ⅶ. 대기업의 사외이사제도

Ⅷ. 대기업의 신평가제도
1. 일 중심 사고의 확산
2. ????정(情)????의 문화는 어디로

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

도는 우리 문화와는 충돌할 수밖에 없는 구조를 갖고 있다.
박준성 성신여대 교수는 연(緣)의 문화로 상징되는 지연 학연 혈연의 부정적인 고리가 깨지는 장점이 있지만 조직내 개인주의가 팽배하는 것은 피할 수 없다고 말했다.
1. 일 중심 사고의 확산
〓새 제도의 가장 큰 미덕은 평가 항목이 명확히 공개되고 업적 부분이 평가의 절반 이상을 차지해 조직원들이 자신의 일에 집중하도록 만든다는 점이다.
전 직원의 업적이 성적순으로 공개된 이랜드의 한 디자이너는 비교평가제 전에는 직장에서 상사가 지시한 일을 먼저 하거나 관행에 따라 일을 했지만 지금은 실적과 직결되는 일을 집중적으로 하는 일 중심 마인드를 갖게 됐다고 말했다. 디자이너는 과거엔 디자인에만 신경을 썼지만 요즘은 자신이 디자인한 옷이 얼마나 잘 팔리는지 매장에 나가 체크해 보고, 판매사원과 고객들이 어떤 옷을 좋아하는지 자주 묻는다는 것이다.
신평가제도는 실적이 명확한 영업부서 외 직원들에게도 평가의 잣대를 갖다 댄다. 삼성생명은 금년부터 지원부서의 직원들도 매일 평가를 한다. 직무분석을 통해 각자 해야 할 항목이 정해지며 각 항목은 업무 중요도에 따라 가중치가 부여돼 있다. 직원이 보고서를 써내면 상사는 보고서를 읽고 바로 등급을 평가, 직원에게 알려준다. 직원은 매순간 최선을 다해야 한다. 관리자는 누가 일찍 출근하든 말든, 업무중에 사우나를 가든 말든 이를 체크하며 업무를 독려할 필요가 없다.
두산 종가집김치 구매담당 전기성 과장(37)은 상사와 연초에 합의한 목표가 숫자로 명확히 정해지니까 어떻게든 목표를 해내야 한다는 목표 의식이 생긴다며 과거에는 다른 부서와 대화가 별로 없었는데 각자 업무와 연결된 부서와의 협조가 결국 자기 실적으로 이어지기 때문에 협조가 잘 된다고 말했다.
승진 연차가 찬 사람에게 고과를 몰아주는 온정주의나 상사의 지연 혈연 학연을 고과에 반영하던 관행도 급속히 사라져 가고 있다. SK㈜의 경우 통계 처리를 통해 특정 관리자가 너무 후하게 고과를 매긴 것으로 평가되면 이 관리자가 매긴 평점을 일률적으로 깎아 버린다. 한솔제지는 승진 대상자가 너무 고과를 잘 받는 경향이 나오면 고과를 매긴 관리자에게 경고가 주어진다.
2. 정(情)의 문화는 어디로
〓98년 4월 연봉제가 도입된 R증권의 명동지점. 실적이 좋아 억대 연봉을 받는 김모대리(31)는 지점에 자기 방을 따로 갖고 있다.
실적에 따라 연봉이 정해지고 승진도 역전되다 보니 서로간에 말투도 어색해졌다. 위계 질서가 붕괴되고 개인플레이가 심해지다 보니 서로 회식을 꺼린다. 서로간의 개인사까지 훤히 알던 정(情)의 문화는 사라졌다. 호봉제를 없앤 제일제당은 이런 점을 보완하기 위해 직원들끼리 서로 ○○님이라는 호칭을 공식적으로 정했을 정도.
연봉제하에서는 자신의 고과나 연봉을 다른 사원에게 비밀로 해야 한다는 서약을 한다. 가족처럼 뭐든지 허물없이 이야기하는 문화가 연봉제에서는 유지되기 힘들다.
한국IBM의 김모씨(30)는 같은 아파트 단지에 살며 입사 연수도 같은 남자 사원의 부인들끼리 최근 이야기를 하다가 남편의 봉급이 크게 차이가 나는 것을 알고 봉급이 적은 사원 부부가 이날 부부 싸움을 했다며 다음날 봉급이 적은 사원이 동료에게 부인 입단속 좀 시키라고 항의한 뒤 이 부부도 이날 대판 부부싸움을 했다고 말했다.
고과에 연결되는 일은 열심히 하지만 생색이 나지 않는 일위험을 감수해야 하는 일을 모두 꺼리게 된다. 동부화재 임태건씨(30)는 연봉제 이후 처리하기 힘든 일이나 골치 아픈 문제는 서로 떠넘기려 한다며 괜히 잘못 나섰다가 일이 잘못되면 바로 고과가 떨어지는데 누가 힘들거나 골치 아픈 일을 맡겠느냐고 말했다.
업무 노하우의 공유나 후배에 대한 교육도 소홀해지는 편이다. 이는 결국 기업의 장기적인 경쟁력을 갉아먹는 결과를 가져오게 된다. 때문에 이랜드 등 일부 기업에서는 조직내에 지식을 전파하는 사람에게 가산점을 주고 있다.
Ⅸ. 결론
일반적으로 기업가치를 결정짓는 기준은 바라보는 시각에 따라 다양할 수 있다. 우리는 기업가치를 평가 하는데 있어 재무구조의 건실함이라던지 수익의 창출과 같은 기업경영의 본질적인 요인들에 초점을 맞추었다. 우리 기업들은 정부의 대폭적인 지원하에 고도 성장을 이룰 수 있었다. 그런 와중에 수익성과 사업의 성장성을 위한 무리한 사업 확장으로 인해 기업경영에 있어 효율성을 상실하고 이에 수익성의 악화, 재무구조의 악화를 비롯한 여러 가지 부작용으로 인해 국제 사회에서의 신임도 추락으로 기업의 가치가 현저히 떨어지는 결과를 야기하고 말았다. 그래서 기업들은 그들 스스로 기존의 선단식 경영에 대한 한계를 느끼고 최근( 정부의 구조조정에 대한 압력을 무시할 수 없지만) 잇따른 구조조정 계획을 발표함으로써 군살빼기를 통한 경영의 효율성을 높여 기업의 경쟁력 회복, 즉 기업의 가치를 증대시키기 위해 노력하고 있다. 다시 말하면 선단식 경영이 더 이상 우리 기업들의 가치를 증대시켜 주기는 어렵다는 것을 뜻한다. 지금의 각 기업의 선단식 경영 포기는 매우 긍정적인 현상이라 할 수 있지만, 이러한 선단식 경영을 포기 한다는 것이 곧, 기업의 가치증대와 곧바로 연결되는 것은 아니다. 지금은 변화를 위한 시작에 불과하다. 구조조정에는 노사 문제 해결, 기업 매각에 있어 유리한 고지 선점, 구조조정 후 새로운 경영체제 도입 등 해결 해야 할 일이 더 많다. 강력한 추진력이 있는 실천 없이 지금의 이 상태처럼 불확실한 자세로 임한다면 기업가치의 회복은 어려워 질 수밖에 없다. 이제는 계획보다 실천이 더욱 중요한 시기 이다.
참고문헌
◇ 김현종 외 7명(2012), 대기업 비판의 실상과 본질, 한국경제연구원
◇ 김헌진(2010), 대기업 경영성과의 사회적 책임, 한국복지정책연구소
◇ 유종숙(2001), 한국 대기업의 업종별 위기관리에 관한 연구, 한국언론학회
◇ 이종욱(2007), 벤처기업과 대기업과의 상생경영전략과 성공사례, 벤처기업협회
◇ 황인학 외 1명(2012), 대기업정책의 쟁점과 바람직한 방향, 한국경제연구원
◇ 허문구 외 2명(2011), 우리나라 대기업의 인적자원관리 변화과정과 그 원인, 대한경영학회

키워드

대기업,   제휴,   지배구조,   인사관리,   구조조정