토요타(도요다, 도요타)의 역사, 생산방식, 토요타(도요다, 도요타)의 공식화, 환경, 토요타(도요다, 도요타)의 안전위생관리, 토요타(도요다, 도요타)의 전자산업, 향후 토요타(도요다, 도요타) 내실화 방안 분석

소개글

토요타(도요다, 도요타)의 역사, 생산방식, 토요타(도요다, 도요타)의 공식화, 환경, 토요타(도요다, 도요타)의 안전위생관리, 토요타(도요다, 도요타)의 전자산업, 향후 토요타(도요다, 도요타) 내실화 방안 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 토요타(도요다, 도요타)의 역사

Ⅲ. 토요타(도요다, 도요타)의 생산방식
1. 간반시스템
2. 무재고(zero inventory)와 JIT
3. 불량품의 제거
4. 준비 및 교체시간의 단축
5. 다기능 작업자와 소인화(少人化)
6. 협력적, 우호적 관계
7. 개선활동

Ⅳ. 토요타(도요다, 도요타)의 공식화
1. 도요타의 공식화 상태
1) 도요타의 사내규정
2) 도요타의 업무구성표
3) 도요타의 문서관리
2. 평가

Ⅴ. 토요타(도요다, 도요타)의 환경
1. 외부환경분석
1) 환경요인분석
2) 기회요인과 위협요인
3) 자동차산업 분석
2. 내부환경분석
1) 도요타 생산방식
2) 재무구조 및 수익성

Ⅵ. 토요타(도요다, 도요타)의 안전위생관리
1. 안전위생기본이념
2. 안전위생기본방침
1) 기본방침
2) 5개년 방침 수립(‘00년～’04년)
3. 도요다 안전관리 역사Ⅰ
4. 도요다 안전관리 역사Ⅱ
1) 1965～1974 : 「문제 해결의 시대」
2) 1975～1984 : 「재발방지 시대」(인적면, 관리면 대책)
3) 1984～현재 :「미연방지 시대」(STOP 활동, 안전설계검토회 활동, 교육훈련의 충실)
5. 중대재해를 방지하기 위하여

Ⅶ. 토요타(도요다, 도요타)의 전자산업

Ⅷ. 향후 토요타(도요다, 도요타)의 내실화 방안

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

제히 안전 총점검 실시
- 안전설계 검토회 발족; 기본 기준 제정
- STOP 6 활동 개시
- 관리감독자 교육
- 안전위생관계부분 국제규정에 의거 제정
5. 중대재해를 방지하기 위하여
○ 중점 지향적 대응
○ 제1선(현장)에 시선을 둔 활동
○ 활력이 넘치는 직장 만들기
- 중대재해 사전예방 활동 -
Ⅶ. 토요타(도요다, 도요타)의 전자산업
일본 최고의 전자업체를 꼽으라면 대부분 소니를 떠올린다. 브랜드 인지도에서는 소니가 가장 앞서는 게 맞다. 하지만 순익 주가 시가총액 등을 짚어보면 상황은 달라진다. 카메라와 복사기를 주력으로 하는 캐논이 1위 자리에 올라있다. 소니는 불과 11억 엔의 순익을 내는데 그쳤다. 지난해 같은 기간보다 무려 98%나 급감했다. 이에 비해 캐논은 상반기에 지난해보다 74.5% 늘어난 1천2백77억 엔의 순익을 올렸다. 시가총액도 캐논은 4조6천억 엔으로 소니(3조7천억엔)를 9천억 엔가량 앞서고 있다. 소니가 실적악화를 견디지 못해 30대 직원들에게까지 명예퇴직신청을 받기로 했다고 발표할 때 캐논의 미타라이 후지오 사장은 자신 있게 \"종신고용 유지\"를 선언했다. 캐논의 \"대약진\"은 1999년부터 시작됐다. 동력은 \"도요타 방식\".당시 미타라이 사장은 우연한 기회에 야마타 히도시 일본PEC(생산교육센터) 소장으로부터 전자제품 생산라인에 도요타방식을 도입해보라는 권유를 받는다. 야마타는 다름 아닌 도요타방식의 창시자. 도요타의 나가야먀 공장을 둘러본 미라타이 사장은 무릎을 쳤다. 미라타이 사장은 도요타 방식의 골자중 하나인 \"무다(ムダ.낭비) 제거\"를 위해서는 주문형 생산체제로의 전환이 필요하다고 보고 컨베이어 라인을 셀(Cell)방식으로 바꾸었다. 1개 생산라인에서 5개의 차종이 나오는 도요타의 멀티 생산시스템을 응용한 것이다. \"직원들이 컨베이어가 없는 공장은 상상할 수 없다며 강력 반발했어요. 하지만 미타라이 사장은 \"결코 저항하려 하지 마라\"는 말로 일축하고 밀어붙였습니다. 그 결과 전 세계 캐논 공장은 어디에도 컨베이어벨트가 없어요. 총 길이 21만m의 컨베이어벨트는 완전히 철거돼 셀방식으로 전환된 겁니다\"(마사오 요시다 생산혁신추진팀장)
캐논은 판매회사의 수익을 악화시키고 있던 일본 전역의 47개 자동창고도 없앴다. 그 자리는 \"DDD(Direct Delivery to Demand)\"로 불리는 도요타 물류 시스템이 들어섰다. 캐논은 전 세계 공장에 셀 생산방식을 도입한 이후 지난해까지 매년 최고의 순익 달성이라는 기록을 이어오고 있다. \"도요타는 업계의 벽을 뛰어넘어 일본 제조업계에 혁신의 모범을 보여주고 있습니다. 도요타만 흉내 낼 수 있어도 그 기업은 성공합니다\"(이쿠오 소마 캐논 광학기기사업 본부장)
Ⅷ. 향후 토요타(도요다, 도요타)의 내실화 방안
마케팅 : 신차에 대한 수요보다는 기존수요자들의 대체수요증가
글로벌정책 : 해외법인의 현지문화차이 극복문제
환경오염 및 교통문제
조직구조 : 기업내부의 고비용 저효율문제
생산 : 자동차산업 전체의 생산과잉문제
Ⅸ. 결론
위기를 극복하고 최근 호조를 보이고 있는 일본기업은 원가절감에 이어 기술혁신에 뒷받침된 신제품전략에 성공한 기업들이라고 할 수 있으며 몇 가지 특징이 있다.
원래 일본식 경영에는 관료주의적인 경직성, 지나친 평등주의 등의 폐해가 기업의 창조적 활동을 저해한다는 문제점이 있었는데, 최근 기술혁신에 성공한 일본기업은 이러한 폐해를 극복하면서 일본식의 인재 중시 경영을 새롭게 진화시킨 기업들이라고 할 수 있다. 이들은 조직과 인재의 정리·삭감을 최대한 억제하면서 조직 자체의 기동성과 창조적 의욕을 높이는 노력을 기울였다.
즉, 개인의 성과를 인사고과에 보다 정확하게 반영하기 위해 일정한 기준에 입각한 성과 보상제가 폭넓게 도입되고 있다. 그리고 일본기업들은 종래의 사업부간의 장벽을 과감하게 없애 각 부처별 활동과 함께 프로젝트팀형의 횡단적 조직 운용으로 신제품개발을 촉진하고 있다. 각 부처의 일상적인 활동을 통한 조직 내의 끊임없는 지식창조 활동이 최고경영층의 비전제시형 지식혁신 활동과 조화를 이룬 결과이다.
예를 들어 도시바는 가전, 전자부품, 재료분야를 망라한Advanced-I 사업본부(ADI)를 설립하여 정보통신 분야의 차세대 신시장 창조에 경영자원을 집중시키는 전략을 전개했다. 조직의 통합과 기술의 유기적 결합이라는 전략 하에 차세대TV, 개인정보통신, 디지탈비디오디스크(DVD) 등의 신규사업이 추진되었다. 이와 같은 신규 사업은 기존의 라인 조직의 협조를 얻지 못해 실패하는 경우도 있으나 도시바는 각 사업본부의 대표를 ADI에 스탭으로 참여시켰다. 그리고 각 스탭은 기존 라인조직에 적을 두는 겸무(兼務)제를 채용하여 프로젝트의 추진력을 높였다.
일본의 전기·전자업체의 경우 인텔이나 마이크로소프트와 달리 온갖 제품을 종합적으로 생산하고 있기 때문에 이러한 조직전략이 각 사업부간의 시너지 효과를 제고하는데 기여했다고 할 수 있다.
예를 들어 부품과 소재기술의 결집체인 DVD의 개발은 가전, 반도체, 통신기술 등 다양한 사업을 가지고 있는 일본기업이기 때문에 가능했던 것이다. 정보기술 혁명이 각 분야로 확산되는 가운데 소비재, 부품, 소재 등 사업을 수직형으로 영위하는 일본기업의 종합형 기술혁신의 진가가 나타날 수 있는 환경이 조성되고 있다고도 볼 수 있다.
이러한 환경변화와 함께 새로운 아이디어나 비전을 실현하기 위해 각 분야에 흩어져 있는 지식, 기술을 조직적으로 결합시키는 종합적인 지식관리 전략이 최근 일본기업 기술혁신 성과의 배경이라고 할 수 있다.
참고문헌
* 고바야시 히데오 저, 한수진 역, 현대가 도요타를 이기는 날, 21세기북스, 2011
* 오노 다이이치 저, 김현영 역, 도요타 생산방식, 미래사, 2004
* 임재화 외 1명, 도요타 생산방식(TPS)의 이론과 실제, 한국산학경영학회, 2006
* 제프리 라이커 저, 김기찬 역, 도요타 방식, 가산출판사, 2004
* 정원희, 중소기업의 도요타 생산방식 도입 및 적용 방안에 관한 연구, 한밭대학교, 2009
* 정일구, 도요타 초일류를 만드는 조직문화, 시대의창, 2009

키워드

토요타,   도요다,   도요타,   생산방식,   공식화