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소개글

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목차

Ⅰ. 열린경영

Ⅱ. 통합경영
1. 통합경영관 상호작용 4요소
1) 전략적 목표(Cooperate Strategic Vision)
2) 자원(Import)
3) 오퍼레이션(Value Chain)
4) 경영체계(Management System)
2. BSC(Balanced Scorecard)
3. ABC/M
4. BPR(Business Process Reengineering)

Ⅲ. 미래경영
1. 미래경영의 징표
2. 경영의 투명성이 강화되어야 한다
3. 열린경영, 민주경영에 힘써야 한다
4. 인재 육성에 힘써야 한다

Ⅳ. 가치창조경영
1. 고객자본이란 무엇인가
2. 기업가치는 무엇인가
3. 지적자본이 중요하다
4. 고객가치 창조가 경영의 핵심이다

Ⅴ. 시너지경영
1. 시너지 확산의 근거, 규모와 유연성의 통찰력
2. 시너지 추구의 신기루를 경계하라
3. 자원 관련성(The Relatedness of Resources)
4. 관리 역량(Managerial Action)
5. 조직 적합성(Organizational Fit)

참고문헌

본문내용

의 고객 정보가 공개되어 영업의 가장 중요한 자산을 잃게 되는 일에 자발적인 협조를 기대하기 어려울 것이다. 세 번째 범주는 새로운 시장이나 새롭게 정의된 시장을 획득하기 위한 공동의 접근이다. 거스너는 아무리 잠재 시너지가 크다고 하더라도 세 번째 범주의 시너지는 해서는 안 되는 위험한 작업이라고 경고한다. 세상을 떠들썩하게 했던 뉴욕 타임즈의 케이블 TV 인수, 디즈니의 TV 네트워크 인수, AOL과 타임워너의 합병 실패를 예로 들면서 사업부 단위에서의 기존 전략의 유지와 새로운 시너지 목표와의 조화가 얼마나 이상론의 범주인지를 반증하고 있다.
관리 역량의 중요성은 거스너가 아메리칸 익스프레스에 근무하던 시절 직접 경험했던 한 중역의 사례에서 극명하게 드러나고 있다. 당시 그 중역은 독립 사업부를 초월한 개념에서의 시너지를 입에 달고 다녔다. 하지만 사업 결과인 재정 보고서를 보면 모든 초점이 종래의 독립 사업부에 맞추어져 있었다. 사업부 단위의 성과 평가 기준은 물론이고 특정 사업부의 구성원의 보수 산정 기준 역시 시너지와는 거리가 멀었다. 중역의 시너지 역설에도 불구하고 연간 관리자 보수의 98% 이상이 그 사람의 특정 소속 단위에서 나왔으며 사업부 간의 상반되는 이해를 조정하기 위한 구체적인 노력은 철저하게 무시당하고 있었다. 시너지 노력의 보상은 보너스 철이면 창작을 통해 기록해야 하는 것으로 변질된 시너지 점수에 의한 깨알 만큼의 보수 첨가액에 불과하였다.
기본적으로 복합 사업의 시너지 작업은 개별 사업부 단위의 이해와 시너지 목표와의 상충을 어느 정도 포함하게 된다. 구체적인 실행의 도구로서 제반 인프라의 구축과 권력의 이양 등 관리역량을 외면한 시너지 노력은 공허한 외침에 불과할 것이다.
5. 조직 적합성(Organizational Fit)
유형적인 잠재 시너지를 확인하고, 이를 실현하는 관리 역량이 아무리 공을 들여도 조직간 적합성이 결여되는 경우 기업의 노력은 원인 모를 낭패를 겪는 경우가 있다. 조직 적합성은 보이지 않는 시너지 동인으로 상호 이질적인 조직 요인들이 어울림이 가능한가 여부에 대한 문제이다. 조직 적합성의 가장 큰 부분을 차지하는 것이 조직 문화이다. GE의 키더 피바디(Kidder Peabody) 인수 실패는 시너지 추구의 또 다른 장애로서 조직 문화의 중요성을 확인시키고 있다. 잭 웰치의 회장 취임 이후 GE 성장의 원동력 가운데 가장 중요한 한 부분은 적극적인 인수 합병 전략이었다. 1980년대에는 GE 캐피털을 중심으로 기업 가치 담보부 차입금에 의한 기업매수(LBO)가 주된 방식이었다. 하지만 이러한 방식은 투자 은행들의 선행투자 방식에 비해 상당한 위험과 자금 투자를 수반하는 수지가 맞지 않는 방식이었다. 웰치에게 있어 아직 저평가된 기업을 중개 수수료 비용을 지불하지 않으면서 선행 투자로 사들이는 일은 상당한 매력으로 다가왔다. 당시 웰치는 GE의 성공적인 인수로 꼽히는 RCA 인수로 자신감에 팽만해 있던 웰치는 이사회의 반대에도 불구하고 월가의 가장 오래된 투자 은행 가운데 하나인 키더 피바디의 인수를 단행한다.
하지만 키더의 조직 문화는 GE의 공동체 문화와 너무나 상반되는 것이었다. 첫 번째 충격은 키더의 보너스 수준에 대한 것이었다. 당시 40억 달러의 이익을 창출하는 GE가 일년 동안 지급하는 보너스 총액은 1억 달러에도 미치지 못한 반면, GE의 20분의 1정도 이익에 불과한 키더의 보너스 총액은 1억 4천 달러에 달했다. 투자은행은 다수의 개인화 된 독립 스타들이 생활하는 사업 영역이었다. 자연히 GE의 중요한 가치(Value) 가운데 하나인 공동체 의식은 터부시 되었다. 아이디어를 공유하거나 팀 플레이를 통해 기업을 성장시켜 온 웰치에게 키더의 구성원은 회사의 운명 따위는 안중에도 없었다.
만성적인 적자에 허덕이던 키더는 급기야 3억 5천만 달러의 부정이 연루된 손실을 기록하게 된다. 당시의 위기 상황 수습 과정에서도 조직간의 이질성이 뚜렷하게 부각 되었다. GE의 각 사업부는 이미 1/4 분기 회계 장부를 마감한 시점임에도 키더의 손실을 만회하기 위해 즉각적인 협력 자세를 보여주었다. 하지만 키더의 직원들은 자신의 보너스에 미칠 영향만을 걱정하고 있었다. 이러한 일련의 과정에서 웰치는 기업 경영에서 문화의 중요성을 깨닫고 키더의 매각을 결심하기에 이른다. 뼈 아픈 경험은 이후 전략적으로 아무리 중요성이 높더라도 조직 전체와의 융화가 어려운 사업과의 시너지를 포기하도록 하였다. 실제로 웰치 스스로 무한한 잠재 시너지를 인정한 90년대 중반 이후 실리콘 밸리의 하이테크 기업 인수에 대해 커다란 문화적 차이를 이유로 포기한다.
투자 은행인 키더의 산업 범주는 개인화 특성을 기반으로 하는 것이었다. 경영의 대가인 웰치를 좌절 시켰던 시너지 추진에 있어 조직 적합성의 고려는 외형적인 시너지 효과 분석에 집중하는 기업에게 뜻밖의 복병으로 작용한다.
새로운 기업 환경은 이전에는 배치되는 것으로 여겨졌던 규모의 경제 효과와 유연성을 동시에 요구하고 있다. 또한 새로운 영역으로의 사업 확장과 독립된 하부 조직간의 긴밀한 운영 통제는 하루가 다르게 진보해 나가는 기술의 도움으로 전에 없이 수월해 졌다. 어쩌면 시너지 추구는 향후 생존 기업의 피할 수 없는 선택이 될 것이다. 하지만 기업의 인수 합병을 포함한 대부분의 시너지 노력이 실패로 돌아간다는 사실은 실현된 가치로서 시너지의 획득 과정이 결코 만만하지만은 않다는 것을 반증하고 있다. 잠재 시너지의 확인으로부터 최종적인 시너지 가치 실현을 위해 깊이 있는 통찰력에 근거한 공들인 접근 방식이 요구된다.
참고문헌
김종권(2005), 통합경영시스템 구축 효과에 관한 연구, 원광대학교
김영학(2010), 미래경영 트렌드는 \'단순함\', 엑설런스 코리아
박영석(2002), 우리나라 기업의 가치창조경영, 서강대학교경영연구소
박호환(2011), 신뢰선순환(Trust Loop)을 통한 시너지경영, 한국경영사학회
유영준(2008), 통합 경영시스템의 운영실태에 관한 연구, 충주대학교
한국품질경영학회(2010), 참여 문화 기반의 열린 경영을 위한 변혁적 리더십

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경영,   열린경영,   통합경영,   미래경영,   가치창조경영