도요타 자동차의 인재경영

소개글

도요타 자동차의 인재경영 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ서론

도요타
1.도요타 기업소개
2.도요타 기본이념
3.세계속에서의 도요타 위상
4.도요타의 현재상황과 위치
5.한겨례 신문 관련 기사

Ⅱ.본론

도요타의 인재경영
(1).인간중심의 경영철학
⋅고용안정과 생산성
⋅인간존중과 품질
⋅가이젠(改善)을 추구하는 인간중심의 사고방식

(2).경쟁력을 창출하는 신뢰하는 노사관계
⋅상생의 노조관계
⋅최고의 실적을 내고도 임금을 동결한 이유
⋅임금협상의 기준은 생산성 향상
⋅현장 중심의 경영
⋅도요타 노사화합의 비결

(3).적극적인 경영참가
⋅자율적인 품질관리 서클
⋅전원참가형 경영현장
⋅자존심과 경쟁심의 긍정적 활용

Ⅲ.결론

(1).도요타가 세계 기업에 미친 영향

(2).세계　경영이론의 교과서

(3).우리가 주목해야할 시사점

본문내용

종업원이 바로 경쟁력의 원천이라는 것이다. 물건을 만드는 것은 곧 사람을 만드는 것’이라는 말은 조 후지오 사장의 입버릇이었다. 이런 점에서 종신고용은 도요타 생산방식(TPS)을 가능하게 하는 전제조건이기도 하다. 이는 곧 현장에서 일하는 사람이 늘 개선을 위해 노력한다는 말과 다르지 않다. 상사의 명령이 아니라 종업원 스스로가 생산성 향상을 위해 아이디어를 제안하고 실행하는 것이다. 그런 시스템이 작동하려면 ‘종신고용’이라는 안정적인 현실이 뒷받침되어야 하기 때문이다. 미국에서 MBA를 받고 돌아온 우리나라 간부들은 ‘종신고용은 곧 악(惡)이다’라고 쉽게 말한다. 적어도 그런 자세로는 도요타 생산방식을 벤치마킹할 수 없다. 외부요인에 의해 너무나 쉽게 동료나 자신의 안위가 흔들린다면 노동자 윤리가 유지될 수 없을 뿐 아니라, 자기가 알고 있는 노하우를 후배에게 전수하려 하지도 않을 것이다. 개선의 원천이자 당사자인 종업원 개개인의 기능과 경험을 살릴 수 없게 되는 것이다. 도요타 생산방식의 완성은 스스로 개선점을 찾는 현장 작업자의 작업 태도에서 나온다. 이는 곧 종신고용이라는 경영 풍토에서 가능하다. 미국처럼 근로자를 단순히 컨베이어벨트에서 조립만 충실히 해내는 로봇으로 생각하는 경영자들은 종업원에게 스스로 개선점을 찾는 자율성을 기대하지 않는다. 따라서 장기고용을 약속하지 않고는 종업원의 개선 의욕을 쉽사리 일깨울 수는 없다.
어떤 종업원이 잠시 거쳐 갈 직장에서 업무시간 이외에 스스로 작업 현장의 문제점을 찾고 개선하려고 하겠는가?
종신고용을 해야 종업원을 귀하게 생각하고 장기적인 안목에서 교육도 할 수 있다. 또 종업원은 평생직장을 동료나 후배들에게 강조하면서 생산성을 높일 수 있는 개선점을 찾는 데 열심일 수 있다. 장기적인 인재 육성만이 지속적인 개선을 약속할 수 있는 것이다.
그렇다고 무작정 종신고용만 도입한다고 도요타처럼 되는 것은 아니다. 종신고용은 하나의 전제 조건이고, 여기에는 반드시 노사간 신뢰가 수반되어야 한다. 도요타 생산방식은 종신고용을 밑바탕에 둔 노사간의 신뢰관계다.
도요타에는 언제나 현상을 바꾸려는 개선의 유전자가 있다 그 유전자의 밑바탕에 흐르는 것은 노사 상호간의 신뢰관계에 바탕을 둔 철저한 일본적 경영이다.
두 번째로 도요타의 또 다른 중요한 성공 포인트는 실적에 직결되지 않는 노력도 평가한다는 점이다.
야구에는 타격왕, 홈런왕, 다승왕 같은 우수 선수에 대한 포상이 있다. 하지만 타격왕이나 다승왕이 나온 팀이 우승하는 것은 아니다. 기업의 경우도 마찬가지다. 회사에서 우수한 실적을 올리려면 개인의 능력 이외에도 그가 속한 부서나 다른 부서에서 도움을 받아야 가능한 경우가 많다. 이른바 눈에 보이는 실적 이외의 노력도 중요한 것이다. 도요타는 이런 점에서 한사람의 스타보다는 부서 전체의 경쟁력을 높이는 방법을 찾는다.
눈앞에 드러나는 실적을 올린 사람만 평가하는 시스템에선 작업자 전체의 개선 의욕을 복돋을 수 없다. 눈앞의 수치에만 사로잡히지 말고, 종업원 전체가 스스로 개선점을 찾는 문화를 형성하는 것이 중요하다. 미국이나 한국 기업의 경우, 한 조립라인에서 생산성을 향상 했을 때 그 성과는 현장 작업자 보다는 그들을 거느리고 있는 관리자에게 돌아간다. 이런 성과 체계에선 작업자 개개인의 개선 의지를 높이기 어렵다는 것은 자명한 일이다.
세 번째는 생산성 향상에 의해 잉여 인력이 발생해도 절대 고용을 삭감하지 않는다는 원칙이다.
도요타는 계열사를 포함해 외부 기업에도 도요타 생산방식을 지도하는데, 이 원칙을 지킬 것을 철저히 요구한다고 한다.
종업원의 입장에서 볼 때, 애써 추진한 개선으로 일자리가 줄어 정리 해고로 이어진다면 “대체 뭣 때문에 땀을 흘렸단 말인가?”하는 허탈감이 들 것이다. 도요타는 개선에 의해 인원이 남을 경우 외주를 줬던 사업을 자기 사업으로 끌어들여 새로운 업무를 마련해 고용을 유지하고 있다. 그러나 특히 이 원칙은 미국이나 한국에서 좀처럼 받아들여지지 않고 있다. 도요타 생산방식 지도하는 도요타 관계자는 “미국과 한국 임원들에게 ‘개선점을 찾아 생산성이 올라 잉여 인력이 생겨도 인원 삭감을 하지 말라’고 하면 다들 이해하지 못하겠다는 반응이 돌아온다.”고 말했다.
현재 2시간 걸리는 작업의 효율을 높이려면, 최소한 2시간은 공장라인을 지켜봐야 근본적인 문제점을 제대로 발견할 수 있다. 개선은 시간이 걸리는 일이다. 도요타가 개선을 추진한다는 것은 동시에 ‘인재를 기른다.’는 것을 의미합니다. 인재를 길러야 비로소 자발적인 개선을 할 수 있기 때문이다. 자기 자신을 되돌아보면 잘 알겠지만, 어느 시점에서 갑자기 성장할 수는 없다. 선배나 상사들의 꾸지람을 듣고, 격려를 받으면서 사람은 서서히 성장한다. 도요타는 이처럼 서서히 진보해 나가는 것을 전제로 하고 있다.
제조업에서 노사가 서로 협력하는 것은 성공의 필수조건이다. 경영이 어렵다고 바로 종업원을 해고하면 현장에서 개선의 지혜가 나올 리가 없다고 강조한다.
종업원의 입장에서 생각하면, 자기 자리가 있을지 없을지 모르는 환경에서 어떻게 개혁 의욕이 싹트겠는가?
네 번째로 주목할 점은 최고 경영자의 의지와 현장경영이다.
도요타는 1940년대 미국 포드에 비해 생산성이 10％수준이었지만 당시 기이치로 사장이 ‘3년안에 포드를 따라잡겠다’는 목표를 세웠다. 무리한 목표일 수도 있었지만 도요타는 그 목표를 위해 경영진뿐 아니라 근로자들이 합심해 오늘날의 도요타 생산방식을 완성했다.
도요타 조사장의 가장 큰 일과 중 하나는 공장 방문이다.
한국 대기업 같은 경우, 사장이 직접 공장을 방문하는 사례는 몇 번이나 있을까? 연례행사처럼 뜸해 오죽하면 기사거리가 될 정도다. 현장에서 공을 들이면 그 대가는 생산성 향상으로 돌아온다. 적어도 도요타에선 현장에 대한 감을 잃어버린 경영자는 찾아 볼 수 없다. 도요타의 경영진은 늘 현장을 강조한다. 바로 개선의 아이디어가 쏟아지는 곳이 현장이고 개선이 이뤄지는 곳 역시 현장이기 때문이다.
최고 경영층부터 말단 종업원까지 같은 목표를 공유하고 일을 할 수 있게 하는 현장 중심의 경영은 아무리 강조해도 지나침이 없다.

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