자원준거관점에 따른 전략분석,외부환경관점과자원준거관점,핵심역량의개념및조건,팅커웨이.한국타이어.대우그룹

소개글

자원준거관점에 따른 전략분석,외부환경관점과자원준거관점,핵심역량의개념및조건,팅커웨이.한국타이어.대우그룹에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 자원준거관점
1. 자원준거관점의 의의
1.1 외부환경관점과 자원준거관점의 비교
1.2 자원준거관점의 등장
1.3 자원준거관점에 따른 전략분석의 틀
1.4 자원준거관점에 따른 전략 분석의 과정

Ⅱ. 핵심역량
1. 핵심역량의 의의
1.1 핵심역량의 개념
1.2 경쟁우위의 뿌리로서 핵심역량
2. 핵심역량의 조건

사례1. 팅커웨이

사례2. 한국타이어

사례3. 대우그룹

본문내용

와 실행 전략 및 달성성과를 바탕으로 CSR 보고서를 발간.
- 최적화 된 CSR, 여섯 단계에 걸친 정교한 중대성 평가 과정을 거쳐 체계적으로 실행, 관리 및 개선을 할 수 있는 한국타이어 통합 CSR 추진체계를 구축.
- 통합 CSR 추진체계 구축을 통해 가장 빠르고 자연스럽게 CSR 경영이 정착되기 를 기대 .
- 모든 CSR 추진 과제와 세부 업무분장은 기존의 기업 활동과 임직원들의 일상 업무에서 자연스럽게 적용되어 정착될 수 있도록 개발되었음.
- 친환경경영, 협력업체와의 상생노력과 고객만족활동 등의 외부이해관계자 만족 경영, 임직원 가치증진과 EHS(Environment, Health & Safety) 관리시스템 구 축, 지역사회 참여와 개발 및 통합 위기관리 등과 같은 지속가능경영을 위한 차 별적 활동들이 업무 전 과정에 자연스럽게 접목될 수 있다고 봄.
- CSR 보고서는 핵심이슈 별 명확한 실행 체계를 구축한 후 구체적 추진 과제 와 관리 목표를 선정하여 제시, 성과와 중장기 로드맵 등 추진계획에 대해 균형 적으로 명시해 한국타이어의 지속가능경영에 대한 의지와 성과를 나타내고
있음.
사례3 : 세계 최대의 파산 대우그룹 몰락
1. 대우그룹의 소개
-창업기: 1967년 대우실업 창립 이래, 1970년대 봉제품 및 섬유제품의 수출호조와 더불어 경제고도성장으로 급속한 발전을 이루어 신흥 사업체로 주목받았고, 더욱 이 정부가 주도하던 경제 정책에 발맞춰 금융, 전자, 중공업, 자동차 사업에도 뛰 어들면서 대우 그룹을 형성하게 됨.
-도약기: 대우 그룹은 (주)대우의 출범과 새한자동차 경영권 장악, 가전사업 진출
을 잇달아 성사시키며 현대, 삼성, 럭키금성(LG)과 함께 국내 4대 기업군으로 성장 대우는 세계로 눈을 돌려 냉전체제의 완화가 도래한 시점에 동유럽 및 공산권국가 에 현지법인을 설립하면서 신시장 개척을 준비함.
-팽창기:(주)대우가 구축한 세계무역네트워크를 기반으로 대우자동차(주), 대우중공 업(주), 대우전자(주)가 국제적으로 널리 진출하는 '세계경영'은 1993년 '세계경영 우리기술' 슬로건 선포를 시점으로 본격화되었음. 대우가 당시 내세웠던 세계경영 은 선진업체가 진출하지 않은 옛 공산권 국가와 앞으로 발전가능성이 무한한 개발 도상국 시장을 집중적으로 공략하는 것으로, 현지법인 설립과 인수합병을 통해 단 기간에 정착하여 사세확장을 꾀하는 형태. 실제로 대우가 진출을 시도한 개발 도상국가의 정부에서는 자국의 경제 활성화 목적에서 대우에 전폭적인 지원을 했 었기에, 대우의 사업확장은 더욱 쉽게 이뤄질 수 있음. 내수시장에서 크게 주목 받지 못했던 대우자동차(주)의 경우는 수출비중이 내수를 앞지르는 현상을 가져오 기도 했음. 이 같은 대우의 급속한 성장은 국내 경제계와 해외 경제에 큰 반향을 가져다 주었음.
-해체:대우는 세계경영으로 철저히 현지화를 추구함으로써 1993년 당시 150여개 에 불과했던 해외 현지법인을 1998년 말에는 396개로 끌어올리는 가시적인 성 과를 거두었음. 그러나 1997년부터 다가온 경제위기는 차입경영을 바탕으로 성 장해오던 대우의 경영여건을 급격히 악화시킴. 대우는 위기를 기회로 삼아 쌍 용자동차(주)의 인수를 시도하여 국내 4륜구동 SUV 시장에 진출하였고 이를 통 해 기업가치의 극대화를 꾀하는 등 확장 정책을 계속하여 1998년 삼성을 제치고 재계서열 2위까지 뛰어오름. 그러나 국내 경기침체의 장기화와 해외시장의 위축 으로 대우의 입지는 크게 흔들렸고, 뒤늦게 실시한 구조조정도 실효성을 거두지 못하며, 더욱이 그룹의 운명을 좌우할 GM과의 협상(대우차와의 경영권 문제)와 대우전자-삼성자동차 간 빅딜 협상이 모두 실패하면서 급속한 몰락의 길을 걷게 된다. 이렇게 30년간 국내 최대 규모의 기업집단으로 자리 잡았던 대우는 1999
년 8월 16일 채권단의 재무구조개선수정약정 체결과 더불어, 26일 채권단 관리 하에 워크아웃을 맞이함으로써 와해되고 말았음.
2. 자원준거관점에서 실패 원인
재계순위 3위였던 대우그룹이 유동성 위기를 이겨내지 못하고 부실규모 60조원이
이라는 어마어마한 금액을 남기고 역사속으로 사라진 것을 공병호 소장은 “대한민 국 기업흥망사에서 보유자원인 인적자원을 잘 활용하지 못해서라고 책에서 이야 기하고 있는데, 자원준거관점에서 볼 때 인적자원과 부채를 잘 활용하지 못해 기업 내부의 능력이 어느 정도 인지를 정확하게 알 수 없는 상태에서 무리한 확장으로 인해 경쟁력이 계속 떨어지고 이런 상태를 극복하기 위해 잘못된 전략인 외형 확대 로 위기극복이라는 전략을 선택함으로써 외부환경의 파도를 넘지 못한 것이라고 봄. 대우가 세계경영을 외치며 재계3위까지 올라간 그 순간에도 오너 집중식 의사결 정으로 인해 임원들은 거수기가 된 것은 결국 보유자원인 인적자원의 배치가 기업 의 운명을 좌우하는 결과를 낳게 되었음.
3. 핵심역량으로 본 대우그룹
대우그룹의 비약적인 도약은 국영기업의 인수와 부실기업의 인수로 이루어지는데 이 과정에서 기존의 대기업인 현대, 삼성, 럭키금성 과 거의 모든 부분에서 경쟁 관계에 놓이게 됨 현대에게는 자동차, 건설, 중공업, 삼성에게는 전자, 건설, 중 공업 럭키금성에게는 전자, 건설 등 이렇게 전 사업부문에서 경쟁관계에 놓여 있다는 것은 핵심역량이 뚜렷하게 나오기 전에 경쟁에서 뒤쳐진 결과를 나았고 결 국 핵심사업과 최종제품의 중복으로 인해 경쟁우위를 차지하기 힘든 상황으로 기업
특유의 총체적인 능력, 기술, 지식수준이 핵심역량으로 변하기도 전에 추월되버 린 상황으로 대우그룹의 해체를 더욱 빨리 가속화 되었다고 할 수 있음.
4. 결론
"Good to Great"에서 짐콜린스 교수가 주장한 내부에서 무너지지 않는 한 스스로 무너지지 않는다는 주장은 기업이 존속함에 있어서 자원준거관점과 핵심역량이 전 략에 영향을 주어 잘못된 방향으로 갈 경우 사업부 자체만의 문제가 아닌 그룹전
체의 몰락을 가져오며 국가에 까지 영향을 주는 극단적인 상황을 연출하는 것을 대우그룹 사태의 사례로 알 수 있었음.
자료 : 공병호의 대한민국 기업흥망사(실패의 역사에서 배우는 100년 기업의 조건)

키워드

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