(A+) 혁신경영 삼성전자의 조직혁신 성공사례

소개글

(A+) 혁신경영 삼성전자의 조직혁신 성공사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 삼섬전자 소개
　(1) 개요
　(2) CEO

2. 환경 분석
　(1) 외부 환경 분석
　(2) 내부 환경 분석

3. 삼성전자 조직혁신
　(1) 조직혁신 배경
　(2) 조직혁신 분석
　(3) 조직혁신 성공요인

4. 시사점

본문내용

통해 능력 있는 직원이 조직계층의 위쪽으로 빠르게 승진 되었다. ‘변해야 산다.’라는 위기의식 아래7·4제를 통해 오후 시간을 임직원의 자기계발의 시간을 갖도록 유도하였다. 또한 교육을 강화하여 지역전문가, MBA 제도를 도입하여 인적자원의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 학습 환경을 창출하고자 하였다. 또한 다양성에 가치를 두는 문화를 만들고자 노력하였다. 삼성은 논쟁을 장려하였고 직원들로 하여금 최종 결론에 도달 할 수 있도록 관례화 하였다. 예를 들어, 하나의 새로운 제품을 디자인하고 생산할 것인지를 결정하기 이전에 회사는 주니어 스텝과 엔지니어에서 고위 임원까지 모든 수준의 전문가가 자신의 의견을 낼 수 있도록 격렬한 논쟁을 장려하였다. 모든 의견을 고려한 이후, 고위임원은 마지막 결정을 내리고 모든 사람은 공유된 목표를 향하여 함께 일을 한다.
(4) 조직혁신 성과
삼성은 ‘21세기 글로벌 초일류 기업’이라는 비전 아래 ‘질 위주의 신경영’을 주창하며 변화를 해왔다. 그렇다면 삼성은 이러한 변화과정을 통해 어떤 성과를 거두었는지 재무관점, 내부경영 프로세스 관점, 고객관점, 학습 및 성장 측면 등의 균형성과표 접근법을 통해 분석해 보았다.
1) 재무
삼성전자는 1998년 매출액 16조 원, 영업이익 2.4조 원, 당기순이익 2천 60억 원의 이익에서 매출액 121.3조 원, 영업이익 6조 원, 당기순이익 5.526조 원으로 급격히 증가한 이익을 보였다. 뿐만 아니라 삼성전자는 반도체와 컴퓨터 모니터, TFT-LCD, 컬러브라운관 등 세계 시장점유율 5위안 제품이 17종류나 되었고, 1위 제품만도 12종류가 된다. 특히 1993년 사업을 시작한 LCD는 7년이라는 짧은 기간 안에 세계 시장점유율 1위를 차지하였다.
2) 내부경영 프로세스
삼성전자는 SCM의 혁신을 통해 비용을 절감하였다. 이를 통해 수평적인 관계 속에 공급사슬망에 있는 이해관계자의 만족도를 높일 뿐만 아니라 여기서 절감된 비용과 높아진 서비스덕분에 고객과 주주에게 만족을 줄 수 있었다. 또한 조직 문화를 유연하게 바꾸고, 의사결정의 단계를 축소하여 빠른 의사결정을 통해 빠르게 성장할 수 있었다. 그러나 아직 Top down식의 의사결정의 조직문화는 완벽히 개선할 수 없었다.
3) 고객
삼성의 제품에 대한 높은 신뢰도와 만족도를 얻을 수 있었다. 특히 이동전화 단말기의 경우 고객만족도(NCIS)는 1998년 58점에서 출발해 2007년 조사 원년 대비 24.1% 향상된 72점을 기록했다. '애니콜'이 10년간 고객만족도를 꾸준히 향상시키면서 사랑받을 수 있었던 것은 세계 최고를 지향함과 동시에 항상 고객의 입장에서 생각하는 노력이 있었기 때문이다. 삼성전자는 고객들의 필요에 꼭 맞는 제품이라는 만족감을 갖도록 하기 위해 실제 휴대폰 사용고객들로 이뤄진 'Anycall Dreamers' 운영을 통해 제품개발에 고객의 요구사항을 반영하였다. 또한 편리한 한글 입력 시스템, 뛰어난 내구성, 우수한 통화품질 등을 바탕으로 국내외 소비자를 만족시키고자 노력하였다. 기본적 기술품질을 기본으로 고객의 감성과 편의성을 완벽하게 만족시켜야 비로소 가능하다는 삼성전자의 철학이 담긴 것이라 할 수 있다.
3) 학습 및 성장
성과주의 위주의 인사제도와 교육에 대한 지속적인 투자로 인해 삼성 조직 구성원들은 늘 학습하는 조직문화를 갖게 되었다. IBM BSC와 동아일보에 따르면 삼성전자가 R&D 투자를 확대함에 따라 R&D 투자비율이(2002~2004년) 7.9%로 30대 기업 평균 3.9%보다 높은 것으로 나타났다. R&D에 대한 투자를 확대함에 따라 삼성전자의 전체 인력의 34.7%가 R&D 부분에 속한다. 삼성전자는 해마다 꿈의 직장으로 꼽히지만 2008년 기준 직원 평균 근속년수가 7.2년에 불과한 것으로 나타났다. 이는 전국 5백대 기업(매출기준) 가운데 234위에 해당하는 낮은 순위이다. 이는 같은 업종의 경쟁자인 LG전자의 근속년수가 평균 8.45년인 것에 비해 많이 낮은 수치라 볼 수 있다. 이 같은 원인은 살인적인 근무시간과 숨가쁜 경쟁 탓이라고 한다. 실적에 따라 급여를 차등으로 지급하기 때문에 7.4제와 같은 유연한 조직제도가 있음에도 이를 따를 수 없다는 것이다. 남들보다 앞서나가기 위해서 정시출근 정시퇴근은 있을 수 없는 일이라고 한다.
4. 시사점
삼성전자는 위기의식을 바탕으로 ‘생존’을 위해 조직의 전체적인 변화를 시도하였다. 하지만 이러한 과정에서 변화혁신을 주도하고 있는 구조조정본부가 삼성家를 유지하고 그들의 재산을 관리해주는 조직이라는 곱지 않은 시선과 함께, 삼성 에버랜드의 지주회사 요건으로 인해 기업윤리를 지키지 못한 이미지가 겹쳐지면서, 변화하는 조직 구성원의 내부 갈등과 동기를 저하할 수 있다. 또한 성과주의에 우선한 인사제도로 인해 조직 구성원들이 과도한 업무 부담과 스트레스에 위협을 받을 수 있다. 따라서 삼성전자는 현 위치에서 한 단계 더 도약하기 위하여 조직 구성원이 업무환경에 몰입할 수 있도록 분위기 조성을 하는 전략적 과제를 고민하여야 한다.
<참고자료>
www.sec.co.kr
www.seri.org
www.lgeri.com
www.fnnews.com
www.etoday.co.kr
www.dt.co.kr
www.hankyung.com
www.munhwa.com
www.mk.co.kr
www.edaily.co.kr
삼성전자의 조직과 전략 - 노순규 저, 한국기업경영연구원, 2013
삼성전자 3.0 이야기 - 이채윤 저, 북오션, 2011
위기의 경영 삼성을 공부하다 - 하타무라 요타로 저, 김대영 역, 스펙트럼북스, 2010
삼성의 인재경영 - 신원동 저, 청림출판, 2007
세계 최강기업 삼성이 두렵다 - 기타오카 도시아키 저, 장서명 역, 책보출판사, 2006
보이지 않는 기업성장 엔진 - 서용구 저, 삼성경제연구소, 2006
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신인사관리 - 박경규 저, 홍문사, 2006
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