[사회복지행정론] 사회복지조직 인사관리의 성격과 과정(인사계획, 모집 및 선발, 훈련개발, 업무평가, 보상, 인력유지, 최근의 인사관리 경향, 슈퍼비전)

소개글

[사회복지행정론] 사회복지조직 인사관리의 성격과 과정(인사계획, 모집 및 선발, 훈련개발, 업무평가, 보상, 인력유지, 최근의 인사관리 경향, 슈퍼비전)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 인사관리의 성격

2. 인사관리의 과정
<1> 인사계획
① 직무분석
② 직무명세서
③ 직무기술서
<2> 모집 및 선발
① 모집
② 선발
<3> 훈련개발
① 인력개발의 필요성
② 인력개발(personnel development)의 성격
③ 인력개발 프로그램
④ 인력개발과 직무환경의 개선
<4> 업무평가
① 직무수행력
② 직무만족도(job satisfaction)
③ 직무능력 향상을 위한 조건
<5> 보상
<6> 인력유지
<7> 최근의 인사관리 경향
① 직업경력의 개발
② 업무환경의 질 개선
<8> 수퍼비전
① 수퍼바이저의 역할
② 수퍼바이저의 자질과 활동
③ 효과적인 수퍼비전 활동들(Kohen and Rhodes)
④ 수퍼비전의 모델들

참고문헌

본문내용

방안에서 인력개발과 우호적인 업무환경 조성 등을 강조하는 ‘인적자원개발’ 접근으로 전환되고 있음.
① 직업경력의 개발
인적자원개발 접근은 ‘통제와 관리’보다는 ‘인력개발과 훈련’의 측면이 인사관리의 핵심으로 전환되어야 함을 의미.
전문직 중심의 조직 구성원들에게 ‘개인적이고 전문적’인 관심과 역량에 대한 계발, 즉 직업경력의 개발은 매우 매력적인 인센티브가 될 수 있음.
업무자들이 관심을 갖는 교육이나 사업에의 참관 기회를 확대하는 것도 필요.
또한 조직 구성원들의 개인적, 가족적 문제들에 대해 조직이 관심을 갖는 것도 필요. 직업경력의 발전을 위해서는 전문적인 능력 계발도 중요하지만, 이를 뒷받침할 수 있는 개인적 생활의 만족도도 크게 작용하기 때문임.
② 업무환경의 질 개선
좋지 않은 업무환경의 문제들(권태, 소외, 높은 결근율, 낮은 질의 생산물과 서비스, 업무관련 스트레스, 일에 대한 관심이나 긍지, 흥미 등의 상실, 직장에서의 알코올이나 약물중독 등)을 극복하기 위한 노력에서 비롯되어 세계적으로 널리 받아들여지는 것이 업무생활의 질을 향상시키자는 QWL(Quality of Work Life)운동.
[표] QWL운동의 4가지 활동과 관리방법 들
<8> 수퍼비전
사회복지조직에서 수퍼바이저는 다른 조직들에서 수퍼바이저의 존재가치와 비교할 수 없을 만큼 매우 중요한 존재임.
하급자들의 일을 조직하고, 모니터하고, 평가하는 것과 같은 전형적인 행정책임들에 덧 붙여 정서적이고 사회적인 지지까지도 제공하며, 교육적인 수퍼비전의 역할을 통해 업무 담당자들의 전문성 개발에도 기여하는 것이 수퍼비전임.
[표] 수퍼비전의 내용과 방법들
① 수퍼바이저의 역할 : 카두신(A. Kadushin)의 세 가지 영역
<행정적인 상급자로서의 역할>
하급자가 정책, 과정, 규정 등에 잘 따르고 있는지에 대한 감독
<교육자로서의 역할>
직접 서비스 워커들의 전문적 지식과 기술을 증진시키는 임무.
<상담자로서의 역할>
감정적으로 고갈된 상태의 직원들에게 사회적 지지를 제공.
일반적으로 수퍼바이저의 역할들을 골고루 수행하는 것이 바람직하나, 이러한 역할들간에 긴장이나 갈등이 발생할 수도 있음.
프로그램과 조직의 규모가 커질수록, 수퍼비전 활동은 직원들이 행정적인 규칙과 절차에 순응하는지를 감시하는 경직적인 행정감독자 역할에 치우치기 쉬움.
규정과 절차에 편중된 행정적인 수퍼비전이 단기적으로는 안전하고 손쉬운 수퍼비전의 효과를 가져다 줄 수도 있지만 장기적으로는 업무 담당자들의 사기를 떨어뜨려 서비스 전달과정에서의 독립성과 창의력을 저해하게 됨.
그리고 이러한 문제들이 궁극적으로는 클라이언트의 복지 저해, 사회복지 서비스의 책임성의 문제로까지 연결되게 됨.
② 수퍼바이저의 자질과 활동
<풍부한 지식>
서비스에 대한 전문적인 지식, 태도, 실천기술 등만이 아니라 조직에 대한 이해와 조직이 제공하는 서비스들에 대한 지식도 함께 갖추고 있어야 함.
<실천기술>
사회복지 실천기술에 대한 전반적인 이해와 함께 특정 전문 분야에 대한 배타적인 실천기술을 소유하여야 함.
<접근의 용이성>
수퍼바이저는 학생이나 워커들이 다양한 문제상황과 의문을 갖고 쉽게 찾아올 수 있도록 해야 함.
<진지한 자세>
수퍼비전 활동에 대해 진심에서 우러나오는 관심을 가져야 수퍼비전을 받는 학생이나 워커들이 업무를 익히는 데 긍정적인 동인으로 작용하게 됨.
<솔직성>
인간적인 한계를 솔직하게 드러내는 수퍼바이저들이 수퍼비전을 받는 측에 보다 진솔하게 받아들여져 수퍼비전의 효과를 증대시킬 수 있게 해줌.
<긍정적인 보상>
칭찬과 인정을 아끼지 않는다. 이러한 긍정적인 보상이 워커들의 동기나 전문성의 개발을 가져오는 데 필수적임.
③ 효과적인 수퍼비전 활동들(Kohen and Rhodes)
업무 할당과 실행을 위해 개인별 및 그룹별 목표 설정 / 참여적 의사결정의 실행 / 그룹과정의 지도(아젠다 설정 포함) / 작업과 사례 관리의 계획 / 의사소통 네트워크 개발 / 업무수행에 대한 평가 / 업무자의 사기 진작 / 사례 상담과 전문적 원조 / 팀 구성 / 업무자와 클라이언트에 대한 옹호 / 갈등 관리 / 개별적인 관심들을 전체적인 관심으로 합치시키기 위한 계획된 변화 등.
사회복지서비스 조직들에서는 개별화된 서비스를 위해 사회복지사의 전문적인 활동이 중요시되고, 그로 인해 사회복지사의 전문적 활동에 대한 조력과 통제를 수반하는 제반 수퍼비전 활동은 사회복지 서비스의 효과성과 효율성 제고를 위한 주된 요인들이 됨.
④ 수퍼비전의 모델들
사회복지 서비스 조직들은 다양한 성격과 유형을 갖고 있기 때문에 다양한 형태의 수퍼비전 모델이 나타날 수 있음.
수퍼비전은 사회복지사 개인에 대한 것에서부터 특정한 직위에 필요한 내용을 모두 포함할 수 있음.
왓슨(K. Watson)의 여섯 가지 수퍼비전 모델.
a. 개인교습 모델(tutorial model) : 수퍼바이저와 사회복지사가 일대일의 관계.
b. 케이스 상담(case consultation) : 케이스에 대해 일대일의 관계 혹은 여러 사람들과의 관계를 통해 상담을 실시.
c. 집단 수퍼비전(supervisory group) : 한 명의 수퍼바이저와 다수의 사회복지사로 구성.
d. 동료집단 수퍼비전(peer group supervision) : 특정한 수퍼바이저가 없으며, 동료 사회복지사들이 동등한 자격으로 참여.
e. 직렬 수퍼비전(tandem supervision) : 일종의 동료집단 수퍼비전으로 두 명의 사회복지사가 동등한 자격으로 서로에게 수퍼비전을 제공.
f. 팀(team) : 다양한 성격을 가진 구성원들로 팀을 구성. 의사결정이 구성원들에 의해서 사전에 제안되고, 한 사례에 관한 결정은 구성원들 간 동등한 입장에서 상호작용을 통해서 도달.
참고문헌
양승일 저, 사회복지행정론, 양서원 2014
신복기, 박경일 외 저, 사회복지행정론, 공동체 2013
한국복지행정학회 저, 사회복지행정론, 양서원 2014
홍봉수, 임현진 외 저 사회복지행정론, 공동체 2012

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