[리더쉽] 리더십의 의의, 리더십의 주요 이론 (XY이론, 성숙-미성숙이론, 관리시스템이론, 관리격자이론, 상황부응이론, 통로-목표 리더십이론, 변혁적리더십이론)

소개글

[리더쉽] 리더십의 의의, 리더십의 주요 이론 (XY이론, 성숙-미성숙이론, 관리시스템이론, 관리격자이론, 상황부응이론, 통로-목표 리더십이론, 변혁적리더십이론)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

리더십

Ⅰ. 리더십의 의의

Ⅱ. 리더십의 주요 이론

1. 맥그리거의 X, Y이론
2. 아지리스의 성숙-미성숙이론
3. 리커트의 관리시스템이론
1) 시스템 I
2) 시스템 II
3) 시스템 III
4) 시스템 IV
4. 블레이크의 관리격자이론
5. 피들러의 상황부응이론
6, 하우즈의 통로-목표 리더십이론
7. 번즈의 거래적, 변혁적 리더십이론

본문내용

론이 민주적인 리더십이론만을 지나치게 중요시하는데 반해서, 과도기적 이론은 개인과 조직을 함께 중요시함으로써 독재적이고 민주적인 리더십을 동시에 전개할 것을 주장하는 이론이다.
그 주요 내용을 설명하면 다음과 같다.
* 1 + 1형은 업적(performance)과 인간(human)의 양면에서 최저의 관심도를 나타내어 아무것도 행하지 않는 무책임 방임형의 지도자인데, 상사는 업무에 대한 지시만 하고 가능하면 방치해 두려고 하며, 어려운 문제가 발생하면 피하거나 적당히 처리해 버린다. 따라서 이 같은 상사 밑에서 부하의 투지나 단결력은 기대할 수 없고, 집단의 힘도 보잘 것 없게 된다.
* 1 + 9형은 업적보다는 인간적 배려만을 함으로써 경영의 광장을 컨트리 클럽으로 착각하고 있는 인간중심지향형 상사이다. 이는 부하가 가진 욕구나 동기 등을 충족시켜 주면 부하들은 자기의 일을 스스로 알아서 수행할 것이라는 전제하에서 행해지는 리더십의 패턴이다. 그러나 이 경우 부하들은 행복하기는 하나 생산적이지 못하게(happy but unproductive) 된다.
* 9 + 1형은 인간에 대한 관심은 최저이나 업적에 대한 관심은 최고인 과업지향형 지도자이다. 이 경우 상사는 혼자서 의사결정을 하고 모든 관리의 초점은 생산을 실현하는 데 두어지므로 부하는 하나의 수단으로서 취급된다. 따라서 이 같은 리더십 하에서는 단기적으로는 높은 과업성과를 실현할지 모르나 장기적으로는 그 반대가 될 것이다.
* 5 + 5형은 인간과 업적에 대한 관심이 중간 정도일 경우의 리더십이다. 이 리더십에서는 상사가 절충에 신경을 쓰게 되는데, 이는 오히려 상사 자신의 특성이나 주관을 뚜렷하게 부각시키지 못함으로써 개성 없는 리더십이 될 우려가 있다.
* 9 + 9형은 업적과 인간의 양편을 모두 중요시 하는 지도자로서 팀 매니지먼트의 기술을 편다. 이 형의 리더는 업무를 성공적으로 완수하려면 부하를 성공적으로 지휘하여야 한다고 생각한다. 따라서 이들은 부하들의 참여의식을 조성하고 그들의 의견을 존중하여 집단목표를 성취하려 하고 분업보다 협업을 더 중요시 한다.
그러므로 구성원의 협업을 확보하고 전체로서의 팀웍을 보다 잘 유지하기 위해서 우리는 다음과 같은 점에 유의할 필요가 있다.
팀웍을 통해서 집단목표의 이해와 추종을 조장한다.
팀웍과정에서 개개인의 자질을 극대로 활용하는 데에 소홀해서는 안 된다.
팀웍은 성원들의 다양성과 창의성이 존중될 때 성공적일 수 있다.
팀웍은 참가적 리더십에서 비롯될 수 있다.
팀웍은 특수한 문제나 상황이 야기되었을 때 그것에 집단적 방법으로 접근하는 것이 유리할 때 잘 조장된다.
팀웍은 집단이 팀의 과정을 효율적으로 통제할 수 있을 때 잘 이루어진다.
집단이 하나의 팀으로써 기능수행을 하도록 하기 위해서는 조직의 분위기가 경영자로 하여금 팀 리더십 기술을 활용할 수 있도록 유도하여야 한다.
팀웍은 문제해결지향적 의사결정을 할 수 있게 할 때 강화된다.
팀웍을 강화하기 위해서 커뮤니케이션과 제관계에 있어서 신뢰와 개방을 필요로 한다.
팀웍은 성원들이 집단에 대한 강력한 귀속의식을 가질 때 이루어진다.
이상에서 살펴본 바와 같이 훌륭한 리더는 업적과 인간요인 중 어느 한 요인만을 중요시하지 않고, 양요인을 적절히 조화시키면서 전체로서의 팀 워크를 유지시켜 나가는 리더라고 설명한다.
(5) 피들러(Fiedler)의 상황부응이론
피들러는 경영은 상황적(Management is situational)이라는 전제에서, 리더가 리더십을 전개하려 할 때 그가 접하는 리더십 상황이 그에게 유리한가 아니면 그 반대인가에 따라서 리더십은 과업지향적인 독재적 리더십이 될 수도 있고 관계성지향적인 민주적 리더십이 될 수도 있다고 주장하였다.
그 경우, 리더십 상황이 유리한지의 여부는 리더 부하간의 관계성이라든가 과업의 구조화 정도 및 리더의 지위권에 따라 달라진다고 보았다. 그리하여 이들 세 가지 요인이 리더에게 지극히 유리할 경우나 그 반대일 때에는 과업지향을, 그리고 이들 세 가지 요인면에서 중간 정도이거나 애매모호할 경우에는 관계성지향을 하는 리더십기법을 도입하여야 한다고 하였다.
이를 그림으로 요약하면 아래의 그림과 같은데, 이 이론에 대한 현장적용과정에서는 각기 상이한 결과들이 보고되고 있다.
피들러의 상황부응모형
리더십 유효성에 영향을 미치는 상황적 요인들로써는 다음을 들 수 있다.
(6) 하우즈(House)의 통로-목표 리더십이론
하우즈는 리더의 리더십 유형에 영향을 미치는 상황부응요인으로서 부하들의 특성과 환경적 요인을 들고, 이들 요인이 어떤 특성을 나타내느냐에 따라서 리더의 행동은 다음과 같이 네 가지로 유형화 될 수 있고 그들 각각의 리더십 유형이 갖는 효과 또한 다르다고 설명하고 있다.
하우즈의 통로-목표모형(상황, 유형, 효과)
(7) 번즈(J. M. Burns)의 거래적 변혁적 리더십이론
원래 역사학자인 번즈는 정치적 리더십에 대한 연구에서 리더십을 거래적(transactional) 리더십과 변혁 적(transformational) 리더십으로 분류하였다. 전자는 리더와 부하의 거래적 관점에서 리더십이 전개된다고 전제함으로써 경영자의 보수와 노동자의 노동력의 거래에서 리더십이 발휘된다고 생각하였는데 이는 전통적 리더십이론과 궤를 같이 한다.
반면, 변혁적(transformational) 리더십은 추종자의 복종에서 탈피하여 그들의 신념, 욕구, 가치관을 읽고 필요할 경우 그것을 변혁시키려는 데에 그 특징이 있다. 예컨대 추종자를 지도자로, 지도자를 사기진작자(morale agents)로 변화시키는 상호자극 촉진적(mutual stimulation elevation) 노력의 필요성을 강조하였다.
변혁적 리더십
티치는 변혁적 리더십의 실천을 위하여야 망을 창조하고 창조된 야망을 참여(commitment)로 바꾸며(mobilization) 그를 통해 전조직의 제도화된 변화(institutionalization)를 이룩할 것을 권장하고 있다. 이를 위하여 지도자는 변화를 기꺼이 실행하는 변화의 대행자(willing agents of change)가 되어야 한다.

키워드

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