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목차

Ⅰ. 기업 혁명

Ⅱ. 기업 혁신

Ⅲ. 기업 지속가능경영
1. 지속가능경영, 글로벌 시대의 기업경영 뉴 패러다임
2. 선진기업은 지속가능경영을 사업성공의 관건으로 인식

Ⅳ. 기업 생존
1. 비즈니스모델 업그레이드
1) B2B 겸업
2) 유료화
3) 온라인 통합
2. 오프라인 결합
1) 유통/물류 진출
2) 제조업 개시
3. 닷컴 구조조정
1) CEO 영입 및 강화
2) 슬림화와 소싱 확대
3) 현금흐름 해결
4. 국제화
5. 철수

Ⅴ. 기업 유지

Ⅵ. 기업 위기

Ⅶ. 기업 패러다임
1. 관리의 조직에서 학습의 조직으로
2. 제도의 인사관리에서 조직문화의 인사관리로

참고문헌

본문내용

기보다는 장려하며, 모순을 없애기보다는 권장하는 분위기를 가지고 있는 것을 볼 수 있다. 효과적 학습조직은 이러한 과정을 통하여 조직구성원 개개인의 학습을 진작시키며 구성원 개개인이 가진 능력이 조직내의 역동적 상호작용을 통하여 조직 전체의 능력으로 승화된다.
우리 기업이 지난 30년이라는 짧은 기간 동안에 선진국의 문턱에까지 진출할 수 있었던 것은 국민 전체의 교육수준이 다른 개도국에 비해 상대적으로 높은 편이였으며, 외국의 기존기술을 단시일내에 모방하고 소화하는 학습도 비교적 잘한 편이었다. 학습이란 기존지식을 소화하는 것 못지않게 획득한 지식을 바탕으로 스스로 새로운 지식을 창출하는 것까지를 포함하는 개념이다. 따라서 앞으로는 날로 변하는 지식을 효과적으로 획득할 뿐만 아니라 이를 바탕으로 스스로 새로운 지식을 창출하여 혁신능력을 배양해야만 국제경쟁에서 이길 수 있게 될 것이다.
2. 제도의 인사관리에서 조직문화의 인사관리로
그동안의 인사관리는 주로 제도위주의 인사관리였다. 인적자원의 선발, 교육훈련, 인사고과, 승진, 이동, 임금, 인센티브, 복리후생, 이직, 인간관계 등 여러 부분에 대한 제도를 마련하고 이의 집행을 통하여 인적자원을 확보, 유지, 관리하고 동기부여하였다. 기업이 사용하는 자원중 가장 중요한 자원이 인적자원이기 때문에 인적자원을 잘 관리하기 위한 이러한 제도의 중요성은 아무리 강조하여도 지나치지 않을 것이다. 우리 기업이 앞으로도 더 연구하여 발전시키지 않으면 안되는 중요한 부분이다.
그러나 인사관리, 특히 인적자원의 동기유발을 위한 장치로서의 인사관리에 있어서 그동안 간과해 온 중요한 부분이 있다면 조직문화를 통한 인사관리이다. 즉, 정신관리를 통한 인사관리이다.
임금, 인센티브, 복리후생 등의 제도를 통한 인사관리는 위생요소에 관계된 것이어서 이것들이 잘못되면 상당히 많은 문제를 야기시킬 수 있지만 잘 되었다고 동기부여가 되는 것은 아니다. 그것보다 참으로 조직구성원으로 하여금 의욕과 힘을 내게 하는 것은 동기요인이 되는 의미나 보람을 갖게 되었을 때이다. 의미와 보람을 갖게 하는 조직문화가 강하게 형성되어 있을 때, 조직구성원들은 약간의 열악한 조건에도 불구하고 의욕과 힘을 내는 것이다.
오늘날 우리사회의 심각한 문제가 되고 있는 노사문제도 조직문화로 풀어가야 할 것이다. 조직의 분위기를 갈등과 대결의 관계에서 공생과 협력의 관계로 만들어가야 한다는 말이다. 노사문제에 관계되는 변수가 많지만 조직의 밑바닥에 흐르는 분위기인 조직문화가 그 중에서도 가장 중요하기 때문이다.
여기에서 조직문화란 구성원이 학습하고 공유하다가 새로운 구성원에게 전수하는 조직에 깔린 신념, 가치, 규범 및 관행이다. 조직문화가 대단히 중요한 것은 그것이 구성원의 생각과 행동에 방향을 제시하고 힘을 실어 주기 때문이다. 노벨경제학상을 받은 허버트 사이몬에 의하면 인간의 행동은 의사결정에 의하여 좌우되며 그 의사결정은 그 사람이 가진 가치와 정보에 의하여 결정된다고 한다. 그렇기 때문에 조직이 구성원의 바람직한 행동을 유도하려면 그들이 바람직한 의사결정을 하게 해야 하며, 바람직한 의사결정은 그 전제가 되는 좋은 가치관, 즉 조직문화를 만들어 주고 충분한 정보를 제공해 줄 때 가능한 것이다.
Made in America라는 책으로 우리에게 알려진 Richard Lester교수가 곧 출간하게 될 Productivity Edge라는 책에서도 경쟁력있는 미국기업들이 가진 공통된 특징이 바로 좋은 조직문화가 강하게 깔려 있다는 것이다. 조직문화가 강한 기업은 곧 체질이 강한 기업이다.
조직문화가 중요한 또 한 가지 이유는 기술변화시대의 조직구성원은 점차 고학력화되어 가고 창의성이 요구됨에 따라 자율적 분위기하에서 스스로의 동기유발에 의하여 몰입할 수 있어야 하기 때문이다. 즉, 과거와는 달리 상급자의 지시에 의하여 타율적으로 행동하려 하지도 않고, 또한 그렇게 하는 것이 바람직하지도 않기 때문에 구성원의 의사결정에 근본적인 영향을 끼치는 조직문화가 가장 유용한 경영관리의 도구가 된다. 그런 이유로 조직문화의 중요성은 아무리 강조하여도 지나치지 않다.
어느 기업이나 나름대로의 조직문화를 형성하고 있다. 이런 기업이 바람직한 새로운 것으로 조직문화를 바꾼다는 것은 대단히 어렵다. 백지에 그림을 그리는 것이 아니라 이미 낙서로 가득찬 도화지에 새로운 그림을 그려야 하기 때문이다. 이것이 바로 기존기업들이 가지고 있는 심각한 문제중 하나이다.
위에서 언급하였듯이 바람직한 조직문화를 구성원들에게 제시할 수는 있지만 그런 조직문화가 구성원에게 내재화되어 생각과 행동으로 나타나게 하는 데에는 상당한 투자와 노력과 시간이 걸리는 것이다. 상당히 체계적으로 노력하여도 한 조직의 문화를 바꾸는 데에는 10여년이 걸린다고 조직문화 전문가들이 비관적인 말을 하는 것도 바로 그런 이유 때문이다.
그러나 기업에 위기가 닥치고 경영자가 치밀한 계획을 가지고 집중적인 노력을 한다면 훨씬 짧은 시간내에 조직문화를 바꿀 수 있다고 생각된다. 여기에서 중요한 것은 위기이다. 구성원 모두가 행동의 패러다임을 바꾸지 않고는 살아남을 수 없다는 위기의식을 공유할 때 옛 가치와 관행을 버리고 새로운 것을 학습하며 내재화하게 되기 때문이다. New York Times가 우리 나라 위기를 “This is a blessing in disguise(변장된 축복)”이라고 표현한 것도 바로 같은 이유 때문이다. 이 위기를 제대로 사용하여 우리의 조직을 효과적으로 재구성하며 조직문화를 바람직한 방향으로 바꾸는 계기가 되어야 할 것이다.
참고문헌
◇ 권업 외 1명(2007), 지배구조, 기업혁신 및 성과, 한국인적자원관리학회
◇ 로버트 외 1명(1979), 효율적 기업혁명, 정보통신정책연구원
◇ 박종철 외 2명(2012), 기업의 지속가능경영 활동 측정을 위한 척도개발 연구, 한국기업경영학회
◇ 우보현(2011), 사례분석을 통한 기업위기관리에 관한 연구, 동의대학교
◇ 전종일(2005), 기업 생존 패턴에 관한 연구
◇ 정규진(2009), 지역경제개발을 위한 기업유지정책의 효과에 관한 연구, 중소기업청

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