목차
제 13 장 정보관리
1. 정보관리의 정의 ----------------------------- 3
-회복지 조직에서의 정보관리
2. 정보관리의 필요성 --------------------------- 3
1) 공적인 부문의 필요성
2) 기관의 필요성
3) 정보화 시대의 복지행정의 변화현상
3. 전산화 정보관리 ------------------------------ 4
1) 전산화의 이점
2) 전산화 정보체계의 인프라스트럭처
3) 사회복지 조직의 정보체계
4) 정보체계 구축단계
4. 문서 정보관리 -------------------------------- 9
1) 문서의 정의
2) 문서의 종류
3) 문서의 성립과 효력
4) 문서의 작성
5) 문서의 접수 및 배부
6) 문서의 보관, 보존 및 폐기
제 14 장 슈퍼비전과 컨설테이션
1. 수퍼비전 ----------------------------------- 15
1) 수퍼비전의 개념
2) 수퍼비전의 주요 기능 (Skidmore)
3) 효과적인 수퍼바이저의 조건 (Skidmore)
4) 수퍼비전의 기본원칙 (Skidmore)
5) 수퍼비전의 절차 (Coulshed)
6) 수퍼비전의 주요내용 (Cohen & Rhodes)
7) 수퍼비전의 모형
8) 자원봉사자에 대한 수퍼비전
2. 컨설테이션 --------------------------------- 19
1) 컨설테이션 개념
2) 컨설턴트의 역할(Ferguson)
3) 컨설테이션 모형
4) 컨설테이션의 과정
5) 컨설테이션에 응하기 전의 점검사항
<참고문헌>
1. 정보관리의 정의 ----------------------------- 3
-회복지 조직에서의 정보관리
2. 정보관리의 필요성 --------------------------- 3
1) 공적인 부문의 필요성
2) 기관의 필요성
3) 정보화 시대의 복지행정의 변화현상
3. 전산화 정보관리 ------------------------------ 4
1) 전산화의 이점
2) 전산화 정보체계의 인프라스트럭처
3) 사회복지 조직의 정보체계
4) 정보체계 구축단계
4. 문서 정보관리 -------------------------------- 9
1) 문서의 정의
2) 문서의 종류
3) 문서의 성립과 효력
4) 문서의 작성
5) 문서의 접수 및 배부
6) 문서의 보관, 보존 및 폐기
제 14 장 슈퍼비전과 컨설테이션
1. 수퍼비전 ----------------------------------- 15
1) 수퍼비전의 개념
2) 수퍼비전의 주요 기능 (Skidmore)
3) 효과적인 수퍼바이저의 조건 (Skidmore)
4) 수퍼비전의 기본원칙 (Skidmore)
5) 수퍼비전의 절차 (Coulshed)
6) 수퍼비전의 주요내용 (Cohen & Rhodes)
7) 수퍼비전의 모형
8) 자원봉사자에 대한 수퍼비전
2. 컨설테이션 --------------------------------- 19
1) 컨설테이션 개념
2) 컨설턴트의 역할(Ferguson)
3) 컨설테이션 모형
4) 컨설테이션의 과정
5) 컨설테이션에 응하기 전의 점검사항
<참고문헌>
본문내용
자에 대한 수퍼비전도 중요시해야 할 시기에 이르렀다. 따라서 사회복지 전문가는 자원봉사자들의 지식과 기술을 향상시키기 위해서 노력해야 하고, 자원봉사자도 전문직업적인 태도와 윤리를 지킬 수 있도록 노력해야 할 것이다.
2. 컨설테이션
1) 컨설테이션 개념
어떤 업무에 있어서 능력 있고 배려가 깊은 한 전문가가 때때로 행정적 권력관계 없이 한 개인 또는 집단을 만나서 문제해결을 위한 자문을 하는 활동을 말한다.
(1) 컨설턴트(consultant): 필요한 전문지식, 기술, 아이디어 등을 제공하는 측을 말한다.
(2) 컨설티(consultee): 컨설테이션을 받는 측을 말한다.
(3) 컨설테이션이 슈퍼비전과 구분되는 점
① 컨설테이션은 일반적으로 그것을 받기를 원하는 측(consultee)으로부터 요청된다.
② 컨설테이션을 주는 쪽과 받는 쪽이 어떤 행정적(관리적) 권력관계에 있지 않다.
③ 관련된 지식과 기술이 상당히 전문화(특수화)되어 있는 경우가 많다.
2) 컨설턴트의 역할(Ferguson)
① 자료의 포착
② 문제되는 부분의 검색
③ 심리적 유대 증진
④ 개인 간, 집단 간 및 개인과 집단 간의 연계
⑤ 의사소통의 매개체
⑥ 재고(再考)해야 할 인간관계 문제와 감정관련 자료의 색출
⑦ 보다 일치성 있는 의사소통을 위한 임상적 기술 사용
⑧ 환류의 권유
⑨ 탐구정신의 고취
⑩ 발전방안 수립의 산파역
⑪ 문제해결 회의의 분석
⑫ 상호지도 및 팀 구성의 기회 제공
⑬ 감정 관리의 조력
⑭ 적절한 심리적 분위기 조성 조력
⑮ 계산된 위험의 부담
3) 컨설테이션 모형
(1) 컨설테이션 내용에 따른 모형
Caplan은 컨설테이션을 네 가지 유형으로 나눈다. 이러한 분류는 컨설테이션의 내용에 초점을 맞추고 전문가는 어떤 행동을 할 것인가를 처방하는 것이다.
① 클라이언트 중심형(client-centered consultation)
컨설티에 의하여 제시된 문제에 초점을 맞추고, 컨설턴트는 문제의 진단을 목적으로 컨 설티를 만날 수도 있지만 일반적으로는 전문가의 의견을 듣기를 신청한 사람 또는 컨설 티의 조력자를 만난다.
② 컨설티 중심형(consultee-centered consultation)
컨설티의 지식, 기술, 자신감, 객관성의 부족 여부를 검토하기 위하여 컨설티에 초점을 맞춘다. 이 모형은 컨설테이션 초보자에게는 활용하기 어려운 것으로 보인다.
③ 프로그램 중심형(program-centered consultation)
어떤 특정 클라이언트에 대한 것이 아니라 특정 클라이언트 집단의 전체적인 욕구에 초 점을 맞추는 것이다.
④ 컨설티/행정 중심형(consultee/administrative-centered consultation)
가장 복잡한 모형. 컨설티가 관련 체계와 어떻게 상호관계를 갖고 잊는지에 대하여 초 점을 맞춘다. 이러한 모형의 컨설테이션을 원하는 사람은 주로 상급관리층이다.
(2) 컨설턴트의 역할 및 활동에 따른 분류
① Schein은 컨설턴트의 역할로서 촉진자(facilitator)와 촉매자(catalyst)의 역할을 강조하 면서 컨설턴트와 컨설티의 양자 간에 상대적인 활동의 종류와 범위를 제시하고 있다.
② 컨설티의 문제해결 능력을 향상시키는 것이므로 컨설턴트는 문제해결의 구체적인 방안 을 제시하지는 않고 문제의 진단 및 해결을 위하여 다른 사람들의 상호작용 과정을 검 토하도록 돕는다.
③ 컨설턴트 역할과 활동
역할 : 지시적인 것에서부터 비지시적인 것에 이르는 범위까지의 계속선상에서 여러 가지 역할을 다양하게 취할 수 있다.
활동
- 지시적 컨설턴트의 역할은 제안하고 ,지침을 제시하고, 설득하고, 지시한다.
- 훈련자와 교육자로서 정책과 지식을 가르친다.
- 공동의 문제 해결자로서 다른 대안을 제시한다.
- 과정의 상담자로서 문제해결 과정을 지켜보며 이슈가 되는 것을 제기하고 그것에 대한 반응에 대하여 다시 질문을 던진다.
4) 컨설테이션의 과정
(1) Kadushin의 컨설테이션 절차 4단계
① 준비단계 ② 시작단계 ③ 활동단계 ④ 종결단계
=> 효과적인 컨설테이션이 되기 위해서는 각 단계마다 컨설턴트와 컨설티가 같이 관여해 야 하고, 이러한 단계들이 명확히 구분되어 진행되어야 하고, 각 단계가 전체적으로 잘 연계되고 통합되어야 한다.
(2) Lewis의 컨설테이션 과정 6단계
① 접촉 및 시작 ② 계약과 원조관계 확립 ③ 문제확인 및 진단적 분석
④ 목표설정 및 기획 ⑤ 실행 및 환류 접수 ⑥ 완료, 유지 및 종결
5) 컨설테이션에 응하기 전의 점검사항
① 컨설티의 욕구에 응하기 위해 어떤 종류의 컨설테이션이 필요한가? 그리고 컨설티가 인 식하는 컨설테이션의 의미는 무엇인가?
② 컨설턴트로서 나는 어떻게 인식되고 있는가? 전문직의 전문가로, 외부의 자원으로, 촉 진자로, 참여관찰자로 인식되는가?
③ 컨설티가 관련된 체계 (조직)가 컨설테이션을 원하는 동기는 무엇인가? 불안, 위기감, 내적/외적 압력 또는 조직 내의 갈등인가?
④ 내가 어떻게 컨설테이션을 원하는 체계에 들어가는가? 내가 초대 되었는가? 누가 컨설 테이션을 허가했는가? 그 계약은 단기적인가 장기적인가?
⑤ 누가 표적인구인가? 전문직의 보호관리자인가 아니면 특정 하위체계인가? 그 하위체계 는 다른 체계와 상호 어떤 관계에 있는가?
⑥ 목표는 무엇이며 이 목표는 누구의 목표인가? 컨설테이션의 목표는 기술향상인가, 위기 해결인가, 사람의 잠재력 동원인가, 대처기술과 지식의 향상인가, 조직의 변화를 유도하 는 데 도움을 주기 위한 것인가?
⑦ 전에도 그 기관은 컨설테이션을 구한 적이 있는가? 그렇다면 결과는 어떠했는가?
⑧ 내게 타협할 수 없는 상황이 제시되었는가? 그렇다면 왜 그런가?
⑨ 컨설테이션을 받아들이는 것이 시기적으로 적절한가?
--<참고문헌>--------------------------------------------------
사회복지행정론 학지사, 김영종
사회복지행정론 나남, 최성재 외1 (2009)
사회복지행정론 양서원, 한동일외공저 (2009)
사회복지행정론 양서원, 김형식외공저 (2009)
사회복지행정론 청목출판사, 지은구 (2009)
2. 컨설테이션
1) 컨설테이션 개념
어떤 업무에 있어서 능력 있고 배려가 깊은 한 전문가가 때때로 행정적 권력관계 없이 한 개인 또는 집단을 만나서 문제해결을 위한 자문을 하는 활동을 말한다.
(1) 컨설턴트(consultant): 필요한 전문지식, 기술, 아이디어 등을 제공하는 측을 말한다.
(2) 컨설티(consultee): 컨설테이션을 받는 측을 말한다.
(3) 컨설테이션이 슈퍼비전과 구분되는 점
① 컨설테이션은 일반적으로 그것을 받기를 원하는 측(consultee)으로부터 요청된다.
② 컨설테이션을 주는 쪽과 받는 쪽이 어떤 행정적(관리적) 권력관계에 있지 않다.
③ 관련된 지식과 기술이 상당히 전문화(특수화)되어 있는 경우가 많다.
2) 컨설턴트의 역할(Ferguson)
① 자료의 포착
② 문제되는 부분의 검색
③ 심리적 유대 증진
④ 개인 간, 집단 간 및 개인과 집단 간의 연계
⑤ 의사소통의 매개체
⑥ 재고(再考)해야 할 인간관계 문제와 감정관련 자료의 색출
⑦ 보다 일치성 있는 의사소통을 위한 임상적 기술 사용
⑧ 환류의 권유
⑨ 탐구정신의 고취
⑩ 발전방안 수립의 산파역
⑪ 문제해결 회의의 분석
⑫ 상호지도 및 팀 구성의 기회 제공
⑬ 감정 관리의 조력
⑭ 적절한 심리적 분위기 조성 조력
⑮ 계산된 위험의 부담
3) 컨설테이션 모형
(1) 컨설테이션 내용에 따른 모형
Caplan은 컨설테이션을 네 가지 유형으로 나눈다. 이러한 분류는 컨설테이션의 내용에 초점을 맞추고 전문가는 어떤 행동을 할 것인가를 처방하는 것이다.
① 클라이언트 중심형(client-centered consultation)
컨설티에 의하여 제시된 문제에 초점을 맞추고, 컨설턴트는 문제의 진단을 목적으로 컨 설티를 만날 수도 있지만 일반적으로는 전문가의 의견을 듣기를 신청한 사람 또는 컨설 티의 조력자를 만난다.
② 컨설티 중심형(consultee-centered consultation)
컨설티의 지식, 기술, 자신감, 객관성의 부족 여부를 검토하기 위하여 컨설티에 초점을 맞춘다. 이 모형은 컨설테이션 초보자에게는 활용하기 어려운 것으로 보인다.
③ 프로그램 중심형(program-centered consultation)
어떤 특정 클라이언트에 대한 것이 아니라 특정 클라이언트 집단의 전체적인 욕구에 초 점을 맞추는 것이다.
④ 컨설티/행정 중심형(consultee/administrative-centered consultation)
가장 복잡한 모형. 컨설티가 관련 체계와 어떻게 상호관계를 갖고 잊는지에 대하여 초 점을 맞춘다. 이러한 모형의 컨설테이션을 원하는 사람은 주로 상급관리층이다.
(2) 컨설턴트의 역할 및 활동에 따른 분류
① Schein은 컨설턴트의 역할로서 촉진자(facilitator)와 촉매자(catalyst)의 역할을 강조하 면서 컨설턴트와 컨설티의 양자 간에 상대적인 활동의 종류와 범위를 제시하고 있다.
② 컨설티의 문제해결 능력을 향상시키는 것이므로 컨설턴트는 문제해결의 구체적인 방안 을 제시하지는 않고 문제의 진단 및 해결을 위하여 다른 사람들의 상호작용 과정을 검 토하도록 돕는다.
③ 컨설턴트 역할과 활동
역할 : 지시적인 것에서부터 비지시적인 것에 이르는 범위까지의 계속선상에서 여러 가지 역할을 다양하게 취할 수 있다.
활동
- 지시적 컨설턴트의 역할은 제안하고 ,지침을 제시하고, 설득하고, 지시한다.
- 훈련자와 교육자로서 정책과 지식을 가르친다.
- 공동의 문제 해결자로서 다른 대안을 제시한다.
- 과정의 상담자로서 문제해결 과정을 지켜보며 이슈가 되는 것을 제기하고 그것에 대한 반응에 대하여 다시 질문을 던진다.
4) 컨설테이션의 과정
(1) Kadushin의 컨설테이션 절차 4단계
① 준비단계 ② 시작단계 ③ 활동단계 ④ 종결단계
=> 효과적인 컨설테이션이 되기 위해서는 각 단계마다 컨설턴트와 컨설티가 같이 관여해 야 하고, 이러한 단계들이 명확히 구분되어 진행되어야 하고, 각 단계가 전체적으로 잘 연계되고 통합되어야 한다.
(2) Lewis의 컨설테이션 과정 6단계
① 접촉 및 시작 ② 계약과 원조관계 확립 ③ 문제확인 및 진단적 분석
④ 목표설정 및 기획 ⑤ 실행 및 환류 접수 ⑥ 완료, 유지 및 종결
5) 컨설테이션에 응하기 전의 점검사항
① 컨설티의 욕구에 응하기 위해 어떤 종류의 컨설테이션이 필요한가? 그리고 컨설티가 인 식하는 컨설테이션의 의미는 무엇인가?
② 컨설턴트로서 나는 어떻게 인식되고 있는가? 전문직의 전문가로, 외부의 자원으로, 촉 진자로, 참여관찰자로 인식되는가?
③ 컨설티가 관련된 체계 (조직)가 컨설테이션을 원하는 동기는 무엇인가? 불안, 위기감, 내적/외적 압력 또는 조직 내의 갈등인가?
④ 내가 어떻게 컨설테이션을 원하는 체계에 들어가는가? 내가 초대 되었는가? 누가 컨설 테이션을 허가했는가? 그 계약은 단기적인가 장기적인가?
⑤ 누가 표적인구인가? 전문직의 보호관리자인가 아니면 특정 하위체계인가? 그 하위체계 는 다른 체계와 상호 어떤 관계에 있는가?
⑥ 목표는 무엇이며 이 목표는 누구의 목표인가? 컨설테이션의 목표는 기술향상인가, 위기 해결인가, 사람의 잠재력 동원인가, 대처기술과 지식의 향상인가, 조직의 변화를 유도하 는 데 도움을 주기 위한 것인가?
⑦ 전에도 그 기관은 컨설테이션을 구한 적이 있는가? 그렇다면 결과는 어떠했는가?
⑧ 내게 타협할 수 없는 상황이 제시되었는가? 그렇다면 왜 그런가?
⑨ 컨설테이션을 받아들이는 것이 시기적으로 적절한가?
--<참고문헌>--------------------------------------------------
사회복지행정론 학지사, 김영종
사회복지행정론 나남, 최성재 외1 (2009)
사회복지행정론 양서원, 한동일외공저 (2009)
사회복지행정론 양서원, 김형식외공저 (2009)
사회복지행정론 청목출판사, 지은구 (2009)
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