방통대 경영전략론 관련다각화 비관련다각화에 비해 성과가 높다 - 견해에 대한 의견, 사례

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방통대 경영전략론 관련다각화 비관련다각화에 비해 성과가 높다 - 견해에 대한 의견, 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차

서론

본론
1. 다각화 전략의 개념과 추세
2. 다각화의 목적
3. 내부시장의 활용
4. 경영성과와의 관계
5. 비관련 다각화의 성공 방식
6. 관련 다각화의 성공 방식
7. 사업 다각화 전략 실행에 있어서의 딜레마
8. 핵심 역량 중심의 다각화 전략 수립 절차

결론: 다각화, 강한 놈이 살아남는 것이 아니라, 살아남은 놈이 강한 것이다

참고문헌

본문내용

성이 높은 핵심 역량을
발굴하라!
·기업의 핵심 역량을 정의하기 위해서는, 먼저 기업이 영위하고 있는 사업 범
위에 대한 분명한 정의가 있어야 함. 사업 범위는 일반적인 산업 구분에 따
를 수도 있고, 개별 기업의 사업 특성에 따른 기능으로 구분할 수 있음
·이때, 기업 운영 목표에 대한 고려가 선행되어야 함. 예를 들어, 다각화를 통
한 사업 확대가 매출의 극대화에 있는지, 아니면 수익성의 극대화에 있는지
에 대한 고려가 선행되어야 함. 최근 일반적인 추세는 수익성의 극대화에 초
점이 맞춰지고 있음
·핵심 역량을 규정함에 있어서는 기존의 사업 성과뿐 아니라, 앞으로 예측되
는 환경의 변화에도 적합한 것이어야 함. 또한, 과거에 정의된 핵심 역량에
안주하지 않고, 이를 지속적으로 변화, 발전시키려는 노력이 필요함
- (2단계: Sc ree ning adjace nc ies of the Co re) 핵심 역량의 주변 사업 대안들
을 점검하라!·정의된 핵심 역량과 관련된 다양한 주변 사업들을 점검하고, 이들을 도식화
하는 노력이 필요함
·도식화된 주변 사업들은 기업의 핵심 역량과 이와 관련된 다양한 다각화 대안들의 관계를 손쉽게 파악할 수 있는 장점이 있음.(3단계: Evaluating and Se lecting adjace ncy) 사업 다각화 대안으로서의 주변 사업을 평가하고 선택하라!
·진출 가능한 사업 대안에 대한 구체적인 자료 수집 이전에, 진출하려고 하는
주변 사업이 핵심 사업의 역량 강화에 도움이 되는지, 경쟁자로부터 기업을
방어하는 데 도움이 되는지, 그리고 그 사업에 대한 수행 능력이 있는지 등
에 대한 검토가 이루어져야 함
·구체적인 사업 대안을 평가하기 위해서는 다음과 같은 점들을 점검해야 함
① 현재 혹은 미래의 수익 원천으로서의 가능성 정도
② 경쟁의 강도
③ 고객이 느끼는 가치와 수요의 정도
④ 소요되는 투자의 양과 시기
⑤ 예상되는 잠재 매출액과 비용의 양과 시기⑥ 가능성을 잠식하거나 확대할 수 있는 불확실성 요인
⑦ 사업을 수행하는 데 있어서 예상되는 어려움 등
- (4단계: Impleme nting new adjace ncy bus ines s ) 실행 계획을 마련하고 시
행하라!
·선택된 주변 사업으로 영역을 확장하는 방법으로는 다음과 같은 세 가지 유
형이 있음
·(현재의 가능성에 대한 즉각적인 투자) 가장 일반적인 유형으로서, 사업 가
능성이 있는 주변 사업 분야에 즉각적으로 투자하는 형태. 예를 들어, 스타
벅스가 사업 확장을 위해 중국 시장에 직접적인 체인을 건설하는 형태
·(핵심사업과 연관된 사업 분야에 대한 보험적인 투자) 자신의 핵심 사업 분
야와 연관된 다양한 사업 분야에 대해 불확실성을 제거하기 위한 보험성 투
자 형태. 예를 들어, 인텔이나 마이크로소프트 등의 관련 벤처기업 투자
·(핵심 역량의 경쟁력과 범주를 점차 확대해 가는 점진적 투자) 핵심 사업의
역량과 범주를 확대시키기 위해 가까운 분야에서부터 점진적으로 투자의 폭
을 확대해 가는 형태. 예를 들어, WorldCom사가 케이블과 인터넷 서비스망
구축을 위해 장거리 전화 회사인 MCI를 먼저 합병하고, 후에 무선 통신의
Sprint사를 흡수 합병하는 형태
결론: 다각화, 강한 놈이 살아남는 것이 아니라, 살아남은 놈이 강한 것이다
“관련다각화는 비관련 다각화에 비해 성과가 높다”라는 견해에 대해 반론을 제기하는
것은 쉽지 않다. 그러나 21세기 초 무한경쟁 환경은 이런 패러다임을 수정해야 할 필요성을 불러왔다. 컴퓨터를 만들던 애플이 스마트폰을 내놓더니 콘텐츠 유통업을 장악해 가고 있다. 온라인 검색업에서 시작한 구글이 스마트폰을 만들고 책 유통업에서 출발한 아마존이 태블릿PC까지 내놓는다. 언제 어디서 이들과 같은 강력한 경쟁자가 나타나 산업 간 경계마저 무너뜨릴지 모르는 시대다. 기존 사업 분야만 고수하다가는 한순간에 몰락할 수도 있다. 이들뿐 아니라 오랜 역사를 가진 전통 기업들 중에도 적시 비관련다각화로 선도 기업의 입지를 다진 사례가 많다. 미국의 GE, 독일의 지멘스, 프랑스의 비방디유니버설 등이 대표적이다.
그렇다면 비관련다각화에 성공하려면 어떻게 해야 할까? 기존 사업에서 얻은 재무적 자원을 성장성이 높은 분야에 투입해 더 나은 성과를 거둘 수 있도록 철저한 사업성 중심의 의사결정을 내려야 함은 물론이며 무엇보다 기존 사업에서의 유ㆍ무형적 핵심역량을 성공적으로 신규 사업에 이전해 범위의 경제(scope economies) 효과를 키우기 위한 방법을 고민해야 한다. 교차·결합판매 및 원스톱 서비스, 브랜드 전이 효과 등 고객 가치를 높이는 측면에서 접근할 수도 있다. 또 경영진이 전문성을 갖지 못한 분야를 제대로 통제하기란 쉽지 않기 때문이다. 또한 통제보다는 매출, 투자수익률 등 산출 중심의 관리체계가 바람직하다는 게 중론이다. 이때 자회사에 운영의 자율성을 부여하되 성과에 따른 인센티브 비중을 높여야 하는데 이런 관리 체계는 자회사가 어려움에 처했을 때 위기가 다른 사업체로 전이되는 것을 막는 방화벽 효과도 낸다.
환경, 에너지, 바이오, 헬스케어, 신소재와 같은 미래 유망 사업은 대규모 투자가
적시에 뒷받침돼야 성공 가능성이 높아진다. 한국 대기업들이 반도체, 전자, 자동차, 조선 등 여러 산업에서 보여줬듯이 다음 10, 20년에 새로운 분야에서 글로벌 업계를 주도해 나가기 위해서라도 다각화 패러다임에 메이지 않고 과감한 투자와 변혁을 시도할 때라고
생각한다. '강한 놈이 살아남는 것이 아니라, 살아남은 놈이 강한 것이다‘.
참고 문헌
이명호 외 9인, [경영학으로의 초대], 제 2판, 박영사, 2004
백종현, 김주영(1996), “자원 관점에서 본 다각화전략과 위험의 관계,” 인사조직연구
유승훈, 박영규(1999), “한국기업의 다각화가 주주부에 미치는 영향과 그 결정요인,” 국제경영리뷰, 3, 1, 211-236.
정구현(1991), “한국 기업의 다각화 전략과 국제 경쟁력,” 연구총서, 한국경제연구원.
2004제일모직 투자보고서 (2006) 삼성증권, 유화증권, 신영증권
장세진, [글로벌경쟁시대의 경영전략], 3판, 박영사,

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